第4章 内部私董会的价值理念(3)

很少有企业家不知道系统思考的重要性，然而，其能力培养却举步维艰，在实际工作情境中，往往是当局者迷，旁观者清。由于我们看问题的视野常受到时间、空间和角色的限制，在这三条线上的系统思考尤其难得。

——跨时间的系统思考

小米公司创始人雷军在谈到他为何坚持公司5年内不上市时说，主要有两个原因：一是小米没有KPI考核，一切工作以提供让客户尖叫的产品和服务为中心，一旦上市，就得面对投资者一个季度接一个季度的业绩拷问，员工的行为就会越来越短视，无法坚持长期的愿景和使命；二是上市后不少高管就会想着卖掉股票，套现走人，员工斗志涣散，打造伟大公司的梦想就成了空想。

雷军还举出他在金山软件的例子。金山是一家老牌上市公司，业绩稳定。为了公司的长远发展，雷军跟投资分析师讲，我们需要投资10亿美元为下一步增长做准备，所以短期内财务报表会不好看，但希望投资者看到公司未来的成长价值。谁料话音刚落，公司的股价就大跌，由于高管多数持有公司的股票，很多人就开始抱怨这一决策，导致变革的难度陡增。

雷军关于上市问题的思考就是站在时间线上的系统思考，由于他已经成功创立过四家上市公司，他能预见到上市带来的利与弊，从而根据公司的发展阶段做出必要的权衡。一个重大决策放在不同长度的时间维度去考量，就能看清其长期影响。

问题是在很多公司里，企业家往往能做到“风物长宜放眼量”，在考虑重大决策时有长远眼光，但却疏于花足够时间与高管团队沟通，统一思想，导致高管觉得老板的决定不过又是一时头脑发热，造成不必要的隔阂和猜忌，损伤团队的士气与执行力。

一次我在给一家上市公司主持内部私董会时，董事长提出的问题是如何把自己的企业打造成能帮助员工成就梦想的舞台，大家听了以后都很感兴趣，于是他就成为当天私董会的问题拥有人。经过一番深入的探究，我们理解到董事长提出这一问题的背景是，展望未来，他感到公司上下急需重新激发员工的二次创业热情，全面拥抱互联网，以尽快创新转型。高管终于明白董事长为何最近突然开始力推阿米巴经营，想通过切分成更小的经营单位来增强员工的主人翁意识。

在随后的精思环节中，大家群策群力，在阿米巴之外，又想出了不少好主意，以帮助公司的转型突破。会后，很多高管表示，今天最大的收获是理解了老板最近大力推动阿米巴的逻辑思路，看到了他预见的愿景，跟老板统一了思想，执行起来更坚定了。而老板则发现，自己老是抱怨高管团队执行不给力，原来根源在于自己常常只是指示他们怎么干，却很少花时间解释为什么。

通常老板在跨时间的系统思考能力上都是超越自己下属的，关键是如何将个人的长期思考通过有效沟通转化为高管团队的集体思考。内部私董会就是一种很好的形式，来帮助企业家完成这一转化。

——空间线上的系统思考

对于组织而言，高管团队面对的大多数问题，即使表现为单一职能部门的问题，其实刨根问底之后，我们会发现，都是跨部门、跨职能的系统性问题，需要整个团队通力合作共同解决，而不是简单地把矛头指向彼此，一味地相互指责。但在日常的绝大多数管理会议中，高管很少有机会静下心来，全面探究问题的本质，通常是就事论事，快速寻找解决问题的方案。一旦有人开始追究责任，被问责的一方就迅速进入防御模式，反唇相讥，于是会议的火药味立刻变浓，终至不欢而散。久而久之，整个团队会形成一种集体无力感，大家都知道这样下去问题会越来越大，但谁也不知道该如何摆脱这样的困局。

在一次内董会中，大家把问题选定为如何提高生产部门的制造质量，按时优质供货，以赢得客户的更多高端订单。刚开始成员都把矛头对准制造部门的主管，但在经过深度探究之后才发现，其实多数交货延时和品质不稳的问题，都和其他部门有关联。由于公司缺乏明晰的产品策略，导致生产部门接到的订单很多都是非标品，要特别为客户定制，不仅生产效率低，还很难做计划，甚至于连成本到底该怎么核算，卖给客户是赚了还是亏了，都搞不清楚。于是大家意识到，一个看似运营层面的问题，其背后的真问题是战略层面的问题，需要各部门达成共识，通力协作才能解决。

当一个团队形成真正的系统思考能力后，遇到问题就不会简单地相互指责，而是会和利益相关方坐下来共同探究问题的本质，看看我们各自独立的、无意识的行为如何共同造成了问题本身，也就是把团队的注意力从场域内，拉到场域外。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，说的就是这个道理。挑战在于，在企业内部的绝大多数管理会议中，人们从来就只是就事论事，靠条件反射去做出反应，久而久之，就丧失了系统思考的觉察能力。内董会提供了一种很好的形式，锻炼团队的这种能力。

场论学习

著名心理学家勒温在团体动力学中首次提出团队场论的概念，指出两个重要的论点：一是组织实际就是一个场，这个场里面的动力变化会极大影响身处其中的人们的行为和思考方式；二是团队构成一个更紧密的内场，通过团队的集体变革去转变个人要比一个一个地去转变要容易得多，也有效得多。

这从另外一个角度解释了，为何一对一教练一直不能成为组织帮助管理者发展领导力的主要形式，尽管从事教练授证业务的机构越来越多，但很多学员毕业后发现要找到愿意买单的客户并不容易。企业的管理团队从本质上来讲，与一支足球队无异，个人训练固然必要，但更重要的是把整个团队经常放在一起演练，相互之间配合越来越娴熟，彼此信任度越来越高，进入比赛时就能进入默契的境界，队友一个眼神、一个手势，旁边的人就知道该往哪里跑位拿球，这样的球队能不赢吗？相反，个人提升再多，队友就是不给他传球，他又怎么进得了球呢？作为领导者我们需要深切认识到，是团队塑造个人，而非相反。

故全世界最优秀的足球教练无不重视团队的力量，时时强调团队第一的原则。带领英超曼联长达27年的弗格森先生在自传中说，他一向欣赏C罗，认为他是当代最伟大的球员，但有一次他看到一位球员在午餐时遇到C罗，主动让C罗插队并恭维说，你是C罗啊，当然你应该排在我前面。事后他把这位球员叫来，狠狠批评了一顿，理由是这个球队里没有谁可以是特殊人物，包括C罗在内，你应该努力成为和他一样优秀的球员，而不是甘居其下。曾经长期执教巴萨的主教练瓜迪奥拉在一次到巴塞罗那商学院分享其执教理念时也说，如果谁是一篮子苹果里最先腐烂的那一个，我会毫不犹豫地把他清除出去，哪怕是梅西这样的超级巨星。

私董会实际就是创造了一个独特的场域，让高管团队能够定期回到其间，进行深度对话和反思。这个场有三个构成要素：私董、小组成员和问题拥有人。没有两场私董会议会是一样的，同样的议事流程，不同的私董来引导，讨论的深度和成员的感受会完全不同。内功深厚的私董能把问题变成一面镜子，让所有参与者反观到自己，得到极具价值的启发和感悟。同一位私董，成员不同，他的引导方式也会有变化。面对经验丰富、独立思考能力很强的资深管理者，他就会抽离多，介入少；否则，他可能介入多一些。

谁是问题拥有人，也对私董会的氛围有重大影响。原来我们主张企业一把手最好不要当问题拥有人，甚至都不要参加会议，以便让高管畅所欲言，但在经历几次让企业家当问题拥有人的内董会后，我发现只要企业家的开放度够高，效果也蛮好，尤其在两个方面。一是通过高管集体探究企业家问题背后的问题，大家更好地理解了他的决策思路，更容易凝聚共识，上下同欲。这就好比大家的劲都能往一处使了，威力是很大的。二是也帮助企业家完善了他的思路。过去企业家看到下属执行不力，往往就是简单地指责他们能力不够，或者境界不够，在内董会中一对话，才发现原来自己以为想明白的很多事情，其实没有想明白，以为讲明白的，其实没有讲明白。

管理问题的主脉就是沟通问题，内董会就是帮助企业家把主脉打通。著名心理疗愈大师萨提亚指出，一个身心健康的人，一定是高自尊和内外一致的人。团队健康也是一样，企业家若是天天指责下属能力不济，想骂谁就骂谁，久而久之，围绕在他身边的一定都是些毫无自尊心的无能之辈，真正优秀的人是不会忍受这样的老板的。内外一致也同样很重要，对于一个人来说，内外一致时他的生命能量是最高的，他想的就是他说的，他说的就是他做的，所有能量都能彻底释放出来。团队也是这个道理，成员愿意讲真话，才能让真正的问题浮出水面，看清问题后，大家群策群力，高效协同起来解决问题，团队的能量自然就会大爆发，组织的绩效也就节节高。

一些老板常跟我说，自己手下无良将，我到企业内部在私董会里跟高管一搭手，发现很多人其实是蛮有思想和能力的，关键在于，很多老板没有看到，自己就是问题的根源。还是上面讲过的，你以为想明白的事，实际没想明白；你以为讲清楚的事，实际也没讲清楚。这样一来，下属执行不力，也就见怪不怪了。老板不认识到这一点，就会盲目觉得外来的和尚会念经，一个一个请进来，然而自己不改正的话，这些人又一个一个地离去，严重破坏了组织内的场动力流动，导致人心涣散，企业衰败。

现在很多人在说砸组织，那么组织还有存在的必要吗？我相信总有一些大事是需要把人组织起来一起干才能完成的。组织在干这些大事的过程中，通过其营造的场域还创造了一个重要的价值，那就是促动隐性知识的交流和转化，为创新和发展提供源源不绝的动力。

我在我的上本著作《解码私董会》中介绍过日本管理大师野中郁次郎先生提出的知识螺旋上升模型。知识可以分为显性知识和隐性知识，那些能够用语言文字等媒介清楚描述出来的都是前者，只可意会，不可言传的都是后者。互联网时代的知识大爆炸，造成的主要是显性知识的过剩，大量的隐性知识还是短缺的，而隐性知识的转化和生发需要人们在场域内的深度互动才能完成，这也是组织这一组合形态仍将长期存在的重要理由。

小米公司把它的管理实践拿到全世界去公开宣讲，作为一种营销手段赚了不少眼球，却不担心被模仿的奥妙正在于此。你看到的都是它显性知识的一面，隐性的那一面你既看不到，也学不会，因为你的组织场域跟它的一定不同。所以我常跟企业家说，下载经验尽管有其价值，但千万不要盲目照搬照抄，很可能别人的良药就是你的毒药，自己的企业该如何发展，还是要靠自己人想清楚。这个时代，没有什么比独立思考更珍贵的了。

内董会就是在组织内打造隐性知识的生发场域。通过围绕企业关键问题的深度对话，能把高管头脑中那些不知道自己知道的隐性知识拉动出来，进行交锋、融合和生发，形成具备更高价值的隐性知识和显性知识，指导组织所有成员的集体行动，实现持续变革和突破。

互联网时代，企业不怕晒出他们的显性知识，但它的竞争力实际来自于隐性知识，你看不到，也学不会，还得靠自己造场，打造自己的隐性竞争力！

U型变革

U型理论的魅力在于它整合了正念修行、系统思考、颠覆式创新和变革领导力。我们可以把U型的左半边看作组织的任脉即阴脉，主血；右半边是组织的督脉即阳脉，主气。任督二脉在自然流现的U型底部这个点被打通的话，则组织的精气神达到最佳状态，会焕发出最大的创造能量。

只谈企业文化和远大理想，执行力低下的组织，为阴盛阳衰；只埋头干活，从不反躬自省的组织，为阳盛阴衰，机体健康都会出问题。真正卓越的企业一定是那些打通了任督二脉的企业，既能深度感知未来的趋势，又有强大的组织能力抓住稍纵即逝的机会，获取实实在在的商业成果。

U型理论指出，要打通任督二脉，组织需要培养和内在源头联结的能力。这个所谓的源头是什么呢？就是我们的盲区，那些在集体心智中平时我们很少去觉察和审视的区域。这些盲区包括两大区间：一是我们不知道我们知道的东西，即组织在长期运行过程中形成的集体潜意识，组织外面的人看不见、摸不着，但组织内部的人习以为常而不自知；二是我们不知道我们不知道的东西，其中一部分是我们以为已经想清楚实际不清楚的，另一部分是我们以为有共识实际还没有共识的，都需要我们进一步地探索和沟通。只有组织上下的每一个人都知道我们正向何处去，我们要怎么去，自己每天做的事和组织要做的事是什么关系，才能达成上下一心的局面，组织能量才能得到彻底释放。

为了和源头联结上，我们需要高度关注组织场域内的注意力结构。因为集体的注意力在哪儿，会直接决定集体的思维模式，思维模式又会决定员工的行为模式，而行为模式最终决定组织的绩效成果。