（五）如何成功引入职业经理人

职业经理人的大范围存在已经是公司社会化和现代化的发展标志，无论是家族企业、社会化公司还是上市公司，职业经理人的聘用和社会化都是现代化公司不可避免的选择。同时，职业经理人作为代理人给公司、股东带来的风险也不容忽视，一是代理人风险，即代理人做事、被代理人承担法律后果，所谓花别人的钱不心痛；二是内部人控制，职业经理人如果联合起来绑架了股东，将使公司控制权从股东会中心主义转向董事会中心主义；三是违背忠实义务，在外从事与公司相竞争的业务，利用公司商业机会自己获利。因此，如何用好职业经理人，使公司、股东的利益与职业经理人的利益能够更好地结合，最大限度地激励职业经理人，防范职业经理人的代理风险以及内部控制风险，既需要各公司股东事先考虑和安排好，也是全社会需要考虑的问题。

实践中职业经理人引入不成功案例随处可见，导致合作不成功的原因很多。

首先，文化冲突是核心因素，在私公司状态下经过多年的发展，公司已形成了自己独特的文化，如果没有宽容、积极的文化氛围，则很难令执业经理人生存。其次，合适的时机也非常重要，所谓“打扫干净屋子再请客”就是这个道理。如果公司还没有解决盈利模式问题，对于未来运作没有规划和预期，公司未来没有可以预见的前景，公司股东层面中家族架构的矛盾还没解决，那么就很难引进执业经理人。这个问题在国内家族企业交接阶段表现得非常突出。最后是适当的技术手段，包括对执业经理人合理、科学的激励、约束与考核机制的应用都非常重要。

中国的职业经理人队伍从无到有，伴随着改革开放的进程逐步成熟起来，我们欣喜地看到，一支有着良好执业道德和专业技术水平的执业经理人队伍正在形成中。他们在各行各业、规模不一的企业中担当公司的代理人，活跃着中国的市场经济。