二、商业模式创新途径

要创新商业模式，首先要有创新的思维，一切创新的前提就是思维上的创新。因此，任何人都不要封闭自己的思维。若思维变成定式，就会严重阻碍创新。

我先讲一个故事。有一家公司，让三个推销员到寺庙里推销梳子，三个推销员都有不同的成绩：

第一个推销员到了寺庙，看到这里的和尚光着头，没有头发，根本不需要梳子，所以一把梳子也没卖出去。

第二个推销员到了寺庙，发现前来寺庙祭拜的信徒，在磕头起身后头发都会沾到些香灰，所以就告诉这里负责管理的和尚，说买几把梳子放在寺庙中，让信徒祭拜后可以梳理一下自己的头发，负责管理的和尚觉得所言甚是，就买了几把梳子。

第三个推销员到了寺庙，发现前来寺庙祭拜的信徒都会来捐善款，就告诉这里负责管理的和尚，说买些梳子，刻上寺庙的名字和几句经文，作为赠品送给那些捐善款的信徒，这样捐善款的信徒会更多。负责管理的和尚觉得所言甚是，就长期向此推销员批量购买梳子。

故事中第一个推销员属于惯性思维。头脑里存在惯性，很容易就出现惯性思维的做法。在企业中惯性的做法就是遵守既定的游戏规则。在一个行业中，许多大企业的竞争优势来自其拥有的资源，这种资源之所以能够充分发挥作用，是以行业既有的竞争规则为前提的，这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的。行业规模越大、时间越久远、越景气，这些游戏规则就越是根深蒂固。因此，对于大多数企业而言，获得竞争优势的关键就源于遵守这些游戏规则。有时候，人们甚至认为这些规则是如此理所当然，根本不需要有意识地再去想一想为什么要遵守这些规则。其实行业既有的规则一旦被打破，行业领先者所凭仗的已有资源优势就不复存在，这就为规则创新者的成功创造了可能，也为顾客带来新的价值创造了可能。

常规性思维虽然看起来稳妥，既然稳妥，那么肯定早已人满为患，竞争肯定很激烈，基本上不会有太大发展。但是创新会给企业更多的空间。当然，商业模式创新也不是无迹可循的。我们根据多年经验总结出一些创新商业模式的方法。

1．重新界定企业的市场

2l世纪的商业竞争中，已有的常规市场已经被开发得差不多了，尤其对于初出茅庐的新公司来说，想在这个强强联手的市场中分一份蛋糕，谈何容易？与其去局限地争取有限的市场，不如另起炉灶去开辟一个更大的市场。因为市场不同，服务方式就不同；服务方式不同，那么商业模式也就不同。调整你的市场，改变你的市场，以获得商业模式的创新。

从传统思维来看，航空公司的竞争对手主要在航班座位经营领域，如果打破传统经营，采用旅行经营的模式，市场就不一样了。这里面的区别在于：在旅行中有很多种赚钱的方法，从汽车租赁到希望招揽游客的目的地城市和商家给予航班补贴。这样航空公司的航班票价就可以更便宜甚至是免费的，从而能用这些廉价或免费航班运送更多游客，通过其他方式赚更多钱。

东星航空公司就是这样的例子。2007年，东星集团进入航空领域。为了吸引顾客，打出港澳游吃住以及各种路费全包进去总共才999元的口号。这么低的价格是怎么赚钱的呢？其实到香港和澳门的单程票价至少要860元，999元包吃和住及交通费用，很明显是亏本的生意。这是一般人的想法。其实，东星此次运作，没亏一分钱，而且还从每位游客身上平均赚到2700元，总销售收入达2700万元。

那东星是怎么做到的呢？

首先东星跟澳门赌场合作，东星带游客进赌场，每带一个人赌场就给东星公司900元。到香港东星会带游客去购物。香港是有名的购物天堂，大部分游客都喜欢在那里购物。比如去珠宝店，每进店一人，珠宝店要给东星300元。逛累了还需要吃饭，带游客去饭店消费，饭店当然也要给东星钱。过去是从顾客身上赚机票钱，现在变成带顾客给商家，从商家那里赚钱。不管怎么变，其实羊毛出在羊身上。

这样的运营手法不但比光卖机票多了1000多元钱，而且使整个市场的顾客总量增加。因为航空公司竞争，竞争的是客流。比如北京到香港这条线路，过去航空公司竞争这些顾客，拉的是北京到香港的人，可是这些人是固定的，假如从北京去香港只有5000人，那么这条线路的市场量是5000人。无论增加多少航班，都是抢这5000人的市场，不会因为航班增加而多出一个人的市场来。为了吸引更多的顾客乘坐自己的航班，许多航空公司不得不把价格压得很低。这就是为什么大家能看到市场上许多飞机票仅有2折，比火车卧铺价格还低。

很明显，东星航空的市场已经不是这5000人的市场了，而是5000人之外的市场。这时候，东星就没有竞争对手了。

我们再看看另一个案例。棺材的市场是为逝去的人准备的，可是有人却把棺材当作旅馆，针对的是有心理疾病的消费者市场。唐玉莲和四个朋友就开了这样一家公司——主要经营闭“棺”修炼的旅馆，可治疗心理疾病，即棺材旅馆。古人云，不见棺材不掉泪，顾客居住到棺材后，会在内心自省。旅馆把棺材的住宿者分为三类：工作不顺、家庭破裂者；经商及创意工作者；心理抑郁，有自杀倾向者。在棺材这个封闭的环境里人们可进行自我反省，想金点子，或者体验死后的感觉。尽管一口棺材的制作成本低于千元，但住宿费逾2000元，堪比五星级宾馆。一小时200元，一天2400元。

机器人属于高科技产品，在人们印象中机器人很聪明，应该能帮人做很多事，收拾家务、做饭、教人学外语等。索尼公司有个机器人项目，研制了很多年，但机器人还是不会收拾家务、做饭、教人学外语等，令人失望。

按说这样的产品没有市场，因为产品还没有达到人们的预期。生产出来推到市场上，肯定死得很难看。但就这样放弃产品，几十亿元的研发经费等于打水漂。于是索尼把机器人外形做成狗的样子，重新把它分类为一款宠物机器狗，在宣传推广的时候反复强调，这是一只宠物，从不提它多智能。既然是宠物狗，人们当然就不会要求它有收拾家务、做饭、教人学外语等这些非常智能的功能。最后消费者都很喜欢这只宠物狗。你输入一个指令，它还站着没什么反应，大家笑懵了，觉得好萌。可以看出，重新定义产品分类和市场，能直接改变消费者态度。

同样，我们再看看肯德基。对于快餐来说，地理位置和门店面积都会限制客流。每家门店每天接待多少人，卖多少货，一个月平均接待多少人，卖多少货，赚多少钱，相差不大。2009年5月肯德基搞了一个项目——宅急送，运用快递模式开始外卖肯德基产品。顾客想吃肯德基可以不用来店里消费，在家直接在手机上就可以下单购买，十几分钟后，可口的汉堡、鸡块就送到顾客手上。送餐每单加收7元费用。这种模式打破了店面位置和店面空间服务客户的限制，并且吸引了一大批本来不准备在肯德基消费的客户（对于送早餐和送夜宵来说，这等于是新增加的市场，因为这些消费者在过去不吃早餐，经常睡一觉就熬到中午。同样夜宵也一样，可吃可不吃，没有的时候睡一觉。现在送上门这么方便，就花钱吃）。肯德基的宅急送等于把市场又进行了扩展。

2．改变产品或服务

提供什么样的产品或服务，是商业模式的重要组成部分。产品的差异化是竞争优势的一种重要来源，提供独特的产品或服务的商业模式是难以模仿的，并且可以为顾客创造独特的附加价值，能够更有效地保护利润流。这样的商业模式使我们对原有竞争者，就拥有了最直接的竞争优势，我们也就具备了差异化的盈利能力。所以，应当改变一下我们的产品或服务，使我们的产品或服务具有差异化。

当你听到马戏团，你会想到什么？想到大象、狮子、老虎等表演动物。这是传统的马戏团。马戏团表演成本都很高，因为运输大动物成本都很高，一头大象可能就需要一架大飞机运送。发现这个问题后，太阳马戏团取消了动物表演，而采用奥运冠军来替换动物表演。这里面有游泳冠军、体操冠军、跳水冠军等。这样产品就显出差异化，彻底跳出同行竞争，吸引了全新的顾客。

香飘飘奶茶，无非是把奶茶包放在一个杯子里，你想什么时候喝只要用开水一冲就行了，而不用到街边的奶茶店里买了，满足的是消费者喝奶茶随时随地的要求。一杯小小的奶茶，一年数亿杯的销量，而且价格还不低，想想是不是令人眼热？

张裕集团率先在国内建立了酒庄。酒庄以欧式园林风格设计，吸引了大量顾客参观，并在现场出售葡萄酒，还设立了国内首个酒庄俱乐部。产品氛围的改变使张裕葡萄酒具有了差异化，使张裕转变为“酒庄文化”的商业模式。

广州有一家水果西餐厅，把蛋糕制作成一些餐桌大小的绿茵场，然后摆上蛋糕制作的足球，并按照前锋、后卫、中场等不同的布阵位置排列球队，队员是用新鲜水果代替而成的，这样每一款“水果餐”就是一场球赛。这家水果餐厅里面的蛋糕和面包都制作成了与足球有关的球衣、球鞋等造型。每次广州有足球比赛，比赛结束后，老板都在店门口正式向外界推广他的足球蛋糕、足球面包和足球水果餐等食品。足球蛋糕、足球面包和足球水果餐仅仅是把食品改做成与足球有关的样子而已，这时候，产品就显得与众不同，具有了特色。

3．改变一下销售方式

当你无法从改变产品或服务来获得商业模式创新的时候，你还可以改变一下销售方式，来获得商业模式的创新。企业可以通过增加或压缩渠道的层次和环节，改变与分销商的合作形式，或者采用全新的渠道，以节省成本，提高分销的效率。一旦找到新的销售方式，你的商业模式也随之改变，并且领先整个行业。因为分销过程中的流通和服务可以提高产品的附加值，分销渠道的调整和改变，最终目的是增加对目标顾客的覆盖，使顾客更便捷地得到产品和服务，创造更多的顾客价值。

比如当别的企业在不断地通过经销商销售它们的产品时，你开始采用电子商务来销售产品；别的企业把农户召集到一块搞菜市场的时候，你已把菜放进了大型超市。当别的企业把化妆品、洗发水放进商场和超市的时候，可采和霸王将化妆品和洗发水放进药店销售，使消费者认为此化妆品和洗发水具有治疗功能。

这几年最火的小米手机就是改变销售方式最典型的例子。

以前手机销售都是这样的：先开个手机发布会，接着打广告，然后手机厂商经过省级代理—市级代理—县级代理，再由县级代理加30%的价格把产品摆到当地的商场、专卖店等渠道，就这样层层加码，然后由消费者从这些渠道购买回家。

雷军的小米没有这样做。一是因为他没有这样的渠道。二是产品从生产商到消费者手上，隔着很多中介，1000元的手机这样层层加码，卖到消费者手中至少是2000元。很明显中间商就要吃掉产品50%的成本，价格就不能降下来，产品就没有竞争力。三是产品到消费者因为隔着几层中介，厂商接触不到消费者，就不知道消费者的真实需求。

怎么办呢？

正好2011—2015年是移动互联网爆发性的成长期，雷军发现80后、90后这些人不看报纸、电视，而是每天泡在网上，他们形成了在网上购物的习惯。这些人买手机和买车的行为方式很相似，他们不相信广告，他们首先泡论坛、各种手机社群，询问朋友，取得各种建议，然后下单购买。

很明显社会变化了，80后、90后消费者更相信朋友的介绍，更相信口碑。

于是雷军决定在网上直销小米手机，实现生产者和消费者的直接接触，减少中间环节，让买卖双方都节约费用的同时，他也可以了解消费者需求，有利于开展更有效的营销活动。

就这样雷军改变了传统的手机销售方式，采用了自建的电子商务和物流公司合作的网络分销模式。目前，小米手机的销售主要依靠小米手机官方网站，占70%，运营商网络次之，天猫等电商平台再次之。

由此可以看出小米是以自有网络销售渠道为主的，这样等于把渠道控制在自己手上，从而能够有效管理价格和客户群体类型，节省了中间费用。这种模式可以直接连接消费者，省去中间渠道商层层加价的成本，把过去居高不下的渠道成本“反哺”给消费者，建立自己绝对高性价比的优势。

在营销上小米采用社会化营销。

在自建的网上销售最难的是把消费者引导到自己的官网上。2015年我们购买新发布的小米手机，还要在小米官网抢，就像过春节抢火车票一样，手慢了抢不到。那小米是如何把这些人吸引到自己官网上的呢？如何让这些消费者获知这些信息的呢？

论坛、社群、微博、微信等是小米引流的保证。小米组建了100多人的新媒体团队：小米论坛30人、微博30人、微信10人、百度和QQ空间等10人。论坛是小米新营销的大本营，目前总用户数707万人，日发帖量12万个，总帖子1.1亿个，算是一个小门户的规模了。微信有600万人，小米整个公司加员工的微博粉丝有770万人，小米手机微博粉丝有550万人，可以说这几千万粉丝支撑了小米的营销神话。

每次发布活动前一两天，小米都会在其微博、合作网站、小米论坛、小米官网上发布消息，告知活动详情，并在活动结束之后进行后续传播。这么多粉丝，一款手机出来，1%的人在网上下订单就20多万部，粉丝转发一下，又能吸引多少人买呢？

就这样仅仅四年，雷军就把小米手机做成了中国第一。可想而知这个销售方式的改变给小米的成功起了多大作用。

过去顾客买中央空调，除了买中央空调的主机外，还要购买几百个配件。这些配件80%靠顾客自己一件件地采购，不但耗时费力，而且价格很高，质量也没法保证。如何替顾客解决这些烦恼，是销售的根本。远大中央空调于是调整销售方式，在销售上采取以主机低价吸引顾客，然后靠解决客户的售后服务来获得利润。这样的方式正好契合了顾客。因为中国的顾客总是对大件的价格和售后服务很关心，中央空调也一样。

远大的第一台产品靠销售人员低价卖出去，远大基本上不在主机产品上赚钱。问题是顾客有了主机，还是不能工作，还要买相关的配件。这样，远大销售的产品就由一种变成了300多种。这么多配件也由远大为顾客提供，这意味着很大的收入来源。这样的方式给顾客节省了时间，并保证了质量，同时远大也获得了更多的订单。

4．改变收入方式

当然也可以通过新的收入方式来实现商业模式的创新，这是一种利用客户体验、选择和喜好进行创新的模式。这种创新方式一般与产品的后续服务有关。在商业世界中，让消费者付费并不是一件很容易的事。在传统商业模式中，收费总是被设置在整个商业流程的最后一个环节，但老板们发现，消费者正变得越来越精明，想要从他们口袋里拿钱比登天还难。于是，像远大这样的公司做出了改变。它们并没有什么创造性的技术，也没有复杂的商业设计，只是在收费方式上做了一个小改变，让你不易察觉，却又实实在在地为企业带来了利益。

现在我们的网络广告大部分是按点击付费的，过去是按服务费的形式收取的。因此，那时候广告效果到底如何，好像与广告公司和营销公司没关系一样。因为不管广告效果如何，企业都要给广告公司和营销公司付费，而ValueClick改变了这一切。这家美国公司开创了按点击付费网络广告模式。它的革命性在于引进了一种非常独特的模式：CPC（Cost-Per-Click），也就是按点击付费。CPC是如今大行其道的按效果付费模式的雏形，时至今日这家公司依然是纳斯达克的香饽饽。

我们再看看美国最大的网上订餐平台OpenTable是如何通过改变收入方式进行商业模式创新的。免费+广告是美国网上餐饮行业的传统商业模式，而OpenTable打破了这一切。表面上看，OpenTable算一家卖系统软件的公司，因为它的餐馆客户需要先花费1240美元安装一套独特的软件系统，但实际上，餐馆还得为每次成功的订单付佣金。因此，在OpenTable的总收入中，有54%来自餐厅的月租费，42%来自每一笔订单的佣金，还有4%来自给餐厅装软件的初装费。这样的商业模式使OpenTable在2010年的前10个月，已经拥有了8090家付费会员，收入达到3750万美元。

现在的培训学校也是改变销售方式来获得商业模式创新的。过去学生进培训学校学习必须先付款后学习。许多学生和家长们相信广告上宣传的承诺而来学习，可结果是许多学员和家长们都失望而归。从此以后，消费者对这些广告有了抵抗力，他们不再相信培训广告和培训机构。基于这样的原因，有的培训学校为了吸引学员，改变了收费方式：先学习后缴费，让学员和家长们看到效果后再付费。后来有的培训学校担心学员学完后，家长不付钱，于是采取学一次付一次费用的方法。家长如果觉得没效果，也就损失一堂课的钱；有效果，还可以继续听下去。对培训机构来说，每堂课都能收钱，也不吃亏。

再看看驾校。现在各个地方的驾校竞争非常激烈，许多驾校为了用低价吸引到消费者，把价格定得很低，假如市面上一般驾校收费是3200元，有的驾校会把自己的价格定成2500元。可2500元意味着没有多少利润，如何解决这个两难问题，于是驾校就改变收入方式：把整个价格分解。2500元是学习的价格，等你学完科目二后，需要去考场考试，需要再交考试费和考场练习费。考过后，再学科目三，科目三学完后，又要交科目三的考试费和考场练习费……如此这般，就解决了吸引顾客和盈利问题。

5．改变行业游戏规则

企业也可以通过向新行业转移、重新定义现有行业的游戏规则，甚至创建全新行业，实现行业模式的创新。其特点是用新的技术与新的运营方式改变传统行业的运作模式，形成一种新产业与传统产业结合的模式。比如携程网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者。

我们来看看联发科公司是如何改变行业游戏规则的。在联发科MTK平台出现之前，国内几乎所有的手机生产商都没有真正生产手机的技术能力。国产手机厂商大多数是整机从国外拿货，自己加一个外壳，甚至有的连自己的外壳也没有，纯粹是简单的贴牌生产。因为国产手机没有核心技术。

手机的技术基本分为两层：底层的芯片，中间的软件和外壳。中间的软件有很高的技术壁垒，只有少数跨国企业才有实力开发中间的软件层。芯片是手机生态链中的核心。当手机命脉的重心从设计公司上移到芯片领域，这样芯片变得更加重要。对于手机终端厂商，芯片的价格和性能最终决定着终端的价格水平，因为手机的核心软件和芯片占到手机售价的50%左右。据专业人士分析，一直以来，手机核心解决方案主要采用德州仪器的Locosto、OMAP平台，以及英飞凌的ULC解决方案。这些芯片企业只单纯卖芯片，其他所有东西都由下游企业自己做。为了完成从芯片平台到手机成品的全部生产流程，手机厂商要么选择自己研发，要么将中间环节的系统整合、调试、用户界面设计和应用软件集成等外包给专门的手机设计公司。但不管哪种方式，都需要手机企业维持一个很大的研发团队，增加研发费用，更重要的是拉长产品生产周期（通常是1年），因为芯片和软件买来后，还要进行进一步的研发和设计，这样产品前导时间很长，降低了商家对市场需求变化的及时反应力。

所有这一切，使国产手机那几年度日艰难。

联发科MTK平台的诞生使国产手机出现了曙光。联发科MTK手机芯片将CPU/射频芯片/电源管理等进行集成，软件方面，则提供了最基本的电话、短信、彩信、上网等功能，然后将这些主板和软件集成到一起；形成了这种将芯片、软件平台，以及第三方应用软件捆绑的一站式解决方案。在MTK平台基础上，手机制造商可以对主板进行二次加工，只需要加入自己的特色，然后就可以将主板、键盘、喇叭、天线、听筒、马达、话筒和电池等元件组装成一台完整手机进行销售。也就是说，有了联发科这种高度集成的平台，手机厂商再也没有了技术障碍，彻底让手机生产没有了核心技术，使得产业的进入门槛迅速降低。

MTK平台生产出来的手机，还有三大好处：第一个好处是待机时间长且性能稳定；第二个好处是价格低；第三个好处是新品推出时间快，只需要3～6个月。这种通过更优的技术、更低的价格，以及对市场现存者的破坏，改变了行业的游戏规则，一举解决了国产手机在芯片和软件层面核心技术的困境，挽救了国产手机自2004年以来的败局，从而创造出了国产第二代手机的发展高峰，也造就了联发科在中国手机芯片市场的叱咤风云地位和破坏性创新神威。

改变行业游戏规则最值得推荐的自然是苹果公司。它不仅提供了一贯出色的工业设计和友好的界面，更重要的是它改变了行业的游戏规则。在美国电信业，移动运营商通常会告诉手机企业需要什么样的功能，并主导着手机的研制过程和营销手段。但是，苹果凭借自己对消费者需求的理解，执意自己开发手机，并把iPhone的发售独立于已经建立的移动服务网络之外。

iPhone在美国的独家运营商伙伴为AT&T（当时跟苹果iPhone谈判合作的是电信运营商Cingular，后Cingular收购AT&T，并改名为AT&T，苹果的运营商就成了AT&T）。按照协议，这家美国最大的移动运营商不干预iPhone任何的软硬件设计，不在iPhone机身上印自己的品牌标记，苹果可以不采用它的上网、铃声软件和其他服务软件，苹果甚至在售后服务领域也拥有很大发言权。尤为重要的是，苹果对移动运营商的传统商业模式形成了冲击：消费类电子生产商通常无法参与移动运营商的利润分成，而苹果则与AT&T分享iPhone用户一定比例的移动通信月租费。这种规则的改变在以前是从来没有过的，就连当时手机老大诺基亚也没能做到。

6．改变协作网络

企业也可以通过专业化分工和价值链分析，重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。以前手机是这样卖的：手机厂商经过省级代理—市级代理—县级代理，再由县级代理把产品摆到当地的商场、专卖店等渠道，然后卖给顾客。而小米改变了传统的手机协作网络，先用微信、微博和各种论坛等社会化网络把消费者引流到自建的小米商城上，消费者在小米商城下单订购产品，然后让物流公司把产品送到顾客手中。很明显小米采用的是自建的电子商务+物流公司合作的协作网络。

我们再讲一个鲜花店的例子。按照传统的经营方式，花店从花农处采购鲜花，然后再卖给顾客。几十年来，花店都是按照这样方式经营的。但这并不意味着它是最好的经营方式。现在，许多花店放弃传统的经营方式，即从花农处买花，再转卖给顾客，利用买卖之间的差价获得利润，而与花农和快递结成战略联盟。花店作为一个鲜花的订购中心，顾客到这里订购鲜花（可通过网络或电话订购），花店记录下顾客订购的花的种类和数量，以及顾客的地址及希望送达的时间；花店把顾客需要的花的种类和数量信息发给花农，通知花农准备鲜花。同时把顾客订购的花的种类和数量，以及顾客的地址及希望送达的时间等信息发给快递，由它从花农处取得鲜花，再送给顾客。花店通过与快递的合作、整合快递的运输资源把传统情况下的两方合作变成三方联盟。新的战略联盟大大扩展了生意量，每个参与方都获得了更多收入：花农可以卖出更多的花，快递得到更多的生意，而花店得到更多订单，并同时节省了运输成本。顾客也可以享受到更多的鲜花选择和快捷方便的上门送花服务，这都是传统的花店所做不到的。

从上面的例子中可以看出，花店改变了协作网络。花店从一个鲜花的经营者成为信息的经营者，把花农、快递公司和顾客联系起来，形成一个新的更有效率的价值链，创造出比原来多得多的价值，使价值链的参与者都可以从中受益。这样的服务能吸引那些原来由于繁忙或怕麻烦不购买鲜花的顾客，扩大了生意。因为随着生活节奏的加快，顾客的时间越来越宝贵，如果他们足不出户就能得到自己心爱的鲜花，对他们而言肯定是很高兴的事情。快递公司的加入不仅扩大了生意，而且改变了花店做生意的方式。

一般的饲料企业主要依靠销售饲料给养殖户来赚钱，湖北一家饲料企业却改变了这样的协作网络。该公司在当地推广一种大户加散户的养殖模式。通过扶植大户，带动周边的散户一起来养殖，养殖规模扩大，企业也就扩大了销售，同时成本也降到最低。

有了成本优势，于是厂家又开始做另一件事情：帮助这些养殖户找销售——直接对接肉联厂。让农民养的猪，直接卖给肉联厂，这样把中间环节砍掉了。农民养猪有两个关键环节：第一防疫，第二获得良种。防疫搞不好，容易出疫病；小猪品种不好，非常容易光吃饲料不长个。于是该企业做了个大胆的革命，把传统的经销商砍掉一部分，把当地的防疫和良种作为自己的经销商。给防疫和良种商家增加设备，增加服务，这样把当地的资源整合在自己的产品链上，形成自己产品独特的差异化。运用整合资源的手段，打通了一条产业价值链：生产—流通—消费。

我们再看看蒙牛。蒙牛在2001年以前，没有奶源，是由代工工厂代工生产的。2001年以后蒙牛销量快速增长，这个时候奶源不够了，于是蒙牛请农民给它养牛，并且还不花蒙牛一分钱。当时蒙牛和政府联手打造农村扶贫工程，整合农村信用社资源，农民到农村信用社贷款买牛，蒙牛以品牌做担保，并且农民生产的牛奶蒙牛包销。这样蒙牛一分钱没花，而整个北方地区300万户农民却为蒙牛养牛，为蒙牛做事。

为了保证奶源质量。蒙牛建立了自己的奶站，在奶站里采奶、挤奶和送奶。蒙牛禁止农民自己采奶、挤奶和送奶，主要防止农民操作失误或往奶里兑水。不过建奶站蒙牛也没花一分钱，也是通过资源整合而来的。家庭投资家庭受益，闲在家里的钱几十万元没处放，于是吸引人投资奶站，但奶站必须接受蒙牛的管理，包赚不赔的生意，自然吸引了不少投资者。

7．改变服务流程

把产品的服务流程做个调整，使流程标准化，把一些烦琐的、中看不中用的流程简化，以达到高效快捷的服务，来获得商业模式的创新。

我们都去医院看过病，不管是大病还是小病，都得去排队挂号、排队诊断、排队抽血、排队取药。哪怕一个小感冒也要把这些复杂流程走完，这中间需要耗费至少3个多小时。那么小病能否把这些烦琐环节去掉呢？

美国一分钟诊所（MinuteClinic）解决了这个问题。一分钟诊所像卖快餐一样治病，这一诊所的出现，有效地填补了医疗保障体系的缺失，形成了一种高效、便捷、可以负担的医疗连锁模式，开创了一个全新的商业模式。

该诊所改变了诊所的一些服务方式，采取标准化流程，流水线操作，快节奏服务，看病平均只需15分钟，随治随走，这听上去有点像在未来世界发生的一幕。事实上，克利格医生已经使其成为现实。在他所创立的一分钟诊所，只诊治几种常见疾病，只要按照标准化程序，不需要昂贵的医疗设备，护士和实习医生都能快速看病。

一分钟诊所不仅使服务快捷，更强调便利性。时间上，诊所力求一周7天24小时营业。选址也很接地气，比如沃尔玛、家乐福这样的大型超市内，人们在购物时就可就诊；或者在政府机关、私人企业附近，上班族利用午休时间就可看诊；又比如选在各大连锁药店旁，病人看诊之后可以直接到药店拿药。而治疗服务的各项费用，就像列在麦当劳的菜单上一样，清楚透明，诊费也比医院平均低一半。

我们再来看看日本的快美发屋。在日本，男人理一次发大约要花上1小时。为什么呢？因为理发的过程包括一长串的繁文缛节：热毛巾一块又一块地递上，肩膀被按摩来按摩去。顾客们还要享用茶和咖啡，理发师理起发来也有一套成规，包括头发和皮肤的特别护理，结果真正剪头发的时间只占一小部分。此外，这些做法让等候的顾客排起长队。这么一个理发程序，价格在3000～5000日元（27~45美元）。

快美发屋的出现改变了这一切。快美发屋大力削减了头发的特别护理，而把力量集中在基本的剪发上。此后，快美发屋又进一步剔除了耗费时间的传统洗剪做法，创造了“气洗”系统——悬在上方的龙头，拉下来就可以吸走每一根剪落的头发。这种新系统用起来更好更快，又不用弄湿顾客的头发。这些变化将理发的时间从一小时减到十分钟。

因此，快美发屋得以把理发的价格从3000~5000日元（27~45美元）降到1000日元（9美元），同时，因为人员成本降低，理发所需的零售空间减少，每个理发员每小时的收入提高了近50%。快美发屋创造了这样一套“没有花架子”的理发服务。快美发屋一出现在日本市场中，就受到了人们的欢迎，现在逐渐成为日本最大的连锁理发屋。

8．融合其他商业元素

有人做搜索网站，做着做着心里就想把免费邮箱加上去，加上了邮箱再加新闻，加了新闻又想到财经，加了财经又想加IM，还有视频、空间、博客、相册、家园、社区、共享、下载、游戏……于是就出现了一个综合门户网站。

过去的商业区是满足人们基本的购物需求，消费者有可能在城东买苹果，到城西买西瓜，虽然城东和城西苹果西瓜都有，但城东的西瓜没有城西的好，城西的苹果没有城东的好。很快，一种专业地产的形式出现了：城南建起了最大的水果市场，四面八方的水果商都聚集在这里，不论你想买什么品类的水果、什么产地的水果，在这里都应有尽有，并且价格较商业区便宜很多。比起以前那种鱼目混杂、大杂烩式的商业区，消费者当然更喜欢此种专业的商业形式。

再来看看近几年在中国刚刚兴起的Shopping Mall。所谓Mall就是在商业中融入娱乐的元素，在这里，不仅可以满足购物的需求，更可以满足放松、娱乐的需求。如今人们的生活节奏越来越快，周末既要采购下一周的生活用品，又要做美容护理，还想找个地方全家人一起放松一下。Mall形式的出现正好满足了人们这些要求：你不必星期六上午跑到城东选衣服，下午跑到城西剪头发；周日上午带孩子去游乐场，下午和朋友去郊游——这样的周末不过也罢。在Mall里，你可以先和家人朋友玩个够，累了就去吃大餐，需要的话利用空档时间做个头发或美美容，到了傍晚再采购。这种形式大大取悦了上班族。

我们再看看最近几年人人离不开的微信。微信刚开始仅仅是社交功能，后来微信里增加了支付功能、红包功能，增加了生活缴费功能，增加了商业采购，增加了订火车票、飞机票功能，增加了地图功能，增加了滴滴出行，增加了美丽说，等等。现在吃喝玩乐等各种生活都可以在微信中解决。

像这种把不同产品、不同行业、不同商业业态融合起来，就形成了全新的商业模式。这也是商业模式创新的好方法。

9．跨界嫁接

跨界嫁接，就是把所有的领域联通起来，借助另一个领域内的技术来完成这个领域内的问题。换句话说，将一个领域的操作方式或者方法移植到另一个领域以解决该领域的问题。这种方法我们称为跨界嫁接。

比如孩子有保姆，现在汽车行业受此启发，也来了汽车保姆，以帮助有车族处理汽车的维护、体检、一系列手续等问题；火车站有寄存物品处，商场受此启发，搞出一个寄老公处的“候妻吧”；人有婚姻介绍所，有婚姻交友网，现在宠物行业也来一个“宠物红娘”和“宠物红娘网”。跨界者善于将散落在脑海里的珍珠串联起来，即便那些看起来最风马牛不相及的想法和概念，他们也能把它们巧妙地联系在一起，创造出神奇的东西。

在当今移动互联网商业生态中，跨界与颠覆无处不在，而且正以前所未有之势改变着传统行业。苹果跨界进入智能手机行业，取代传统手机诺基亚的老大地位；微信跨界进入移动通信领域，分了三大移动运营商的饭碗；互联网金融的出现让传统银行战战兢兢……

耐克最早试水科技产品，和苹果合作的“Nike+iPod”，就是跨界嫁接产品。一个是卖鞋的耐克，一个是智能手机服务商的苹果，看似八竿子打不着的关系，却能创造全新的体验，获得了竞争优势。也让耐克和苹果公司首次将运动与音乐结合起来，推出了创新的“Nike+iPod”系列产品。

当你跑步运动的时候，iPod存储并显示运动的时间、距离、热量消耗值和步幅等数据，使用者也可以通过耳机了解这些实时数据。在推出“Nike+iPod”产品之后，耐克随后推出了Nike-+Basket-ball、Nike4-Running及Nike+Move等系列产品，每一款产品都极具针对性。耐克推出的这一系列产品，为消费者提供了全新的体验，改变了人们枯燥的运动方式，让过程更加美妙。

2003年3月，吴美莲和同乡的李海龙相恋了，他们在郑州郊区租了一套房，开始了新的打拼。可是这种美好的生活很快就被击碎了，恋人竟和一个郑州女孩好上了！李海龙变心后，吴美莲心乱如麻，便请了两天假，随郑州的一个旅行社参加了“郑州—鸡公山—灵山”两日游，想排遣一下心中的郁闷。在灵山脚下，吴美莲惊奇地发现，山路两旁许愿的人足足排了几公里长！她简直不相信自己的眼睛，怎么会有这么多的善男信女？

吴美莲想：“山里的寺庙香火兴盛，许多城里人都开着车去，那么还有另一部分人呢？他们到哪里许愿呢？”想到自己的失恋痛苦，吴美莲又想：“恋爱中的痴男怨女们如果能有一个地方可以许下美好的誓言，见证他们的爱情盟誓，那该是多么浪漫的一段粉红色回忆啊！”后来吴美莲看到网吧、茶吧……情侣们许愿也可以办“许愿吧”，这比寺庙里烟雾缭绕更适合恋爱中的情侣们吧？于是吴美莲就办起了“许愿吧”。

服务对象定位为大学生。因为大学生具备一定的消费能力，而且更有浪漫细胞，是各种时尚潮流的主力军。他们人数众多，接受新生事物快。

经过紧张的筹备，2003年10月，吴美莲的“许愿吧”在郑州市繁华的金水路上开张了。他们的商业模式是这样的：每个顾客规定消费时间为5分钟，每次收费5~10元。在5分钟的时间内，每个人或每对情侣可以对着屋内装饰豪华的“许愿树”许下美好的心愿，墙上的大屏幕同时播放《流星花园》的主题曲，并出现漫天流星划过空寂夜幕的情景。此情此景，不仅让人感到浪漫和虔诚，更让人感到一种放松、一种解脱、一种心灵的安慰。最后，还有服务小姐向前来许愿的人送上最美好的祝福。“许愿吧”里还准备了各种温馨浪漫、令人心跳的曼妙许愿词。“许愿吧”一开张就受到大学生的追捧，生意非常兴隆。

“许愿吧”这个项目是创业者从不同行业的商业模式得到启发，把它们嫁接过来，形成了自己独特的商业模式。因此，要创新就要在平时多观察、多思考，多想一想，这一做法对我来说有什么启发，要善于总结和思考。