生命：成、大、强、长
1.宇宙生命周期
宇宙是一个复杂系统，从诞生那天起，宇宙经历了混沌、无常、动荡等状态。按科学家的假想，未来的宇宙终将归于热寂状态，也就是恒常状态。
按天体物理学家的观测和计算，宇宙起源于138亿年前的一次“大爆炸”。已知的物理定律只能从宇宙起源10-43秒之后开始起作用，这就是“普朗克时间”。（注：1900年，物理学家马克斯·普朗克发现，能量可以分为不可再分割的单位，并将其命名为“量子”。这一发现标志着量子力学的诞生。把普朗克量子同光速和其他常数结合在一起，就可以得出空间和时间方面不可分割的量子，也就是最短的距离单位和最短的时间单位。普朗克长度为10-35米，普朗克时间为10-43秒。）在普朗克时间之前，物理学的四种相互作用（即引力、强相互作用、弱相互作用、电磁相互作用）是统一在一起的。从10-43秒开始，引力就脱离出来，单独起作用了。那时候宇宙还是个直径为10-35米的一个小点（普朗克长度），但温度无比得高。到了10-35秒的时候，强相互作用和弱相互作用分开了。后来，弱相互作用和电磁相互作用也分开了。至此，物理学的四种相互作用都分开了。到一万亿分之一秒的时候，宇宙里有了粒子，夸克和轻子已经出现了，电子就是我们最熟悉的“轻子”。这时候宇宙里有夸克和电子，还有反夸克和反电子。
这时候的宇宙处于混沌状态，就好像是一锅夸克轻子粥。夸克和反夸克、电子和反电子一旦相遇就会湮灭，并且释放两个极高能量的光子，而这个时候在宇宙的高温之下，光子又会再产生正反夸克和电子。
夸克和反夸克、电子和反电子的作用循环持续发生。每10亿对夸克和反夸克湮灭，会留下一个正夸克作为幸存者，比率是十亿分之一。到百万分之一秒的时候，整个宇宙已经膨胀到像太阳系这么大了，温度进一步下降，夸克会被三个一组束缚在一起，形成“重子”，也就是质子和中子。与此同时，质子和反质子、中子和反中子之间也不停地发生碰撞湮灭变成光子，光子再生成正和反的质子和中子。正物质的质子和中子的幸存率，也是十亿分之一。到一秒的时候，宇宙已经膨胀到几光年大了。更低的温度使得质子和中子被结合在一起形成原子核。这个时候，光子的温度使它能够产生正电子和反电子，但是电子和反电子之间也在不停地发生湮灭，同样地，正电子的幸存率也是十亿分之一。
这个时候的宇宙处于无常状态。经过正负夸克、正负光子、正负电子之间的相互转变，正电子的幸存率只有三个十亿分之一相乘的概率。这是一个多么高度不确定的过程啊。然而，正是这个高度不确定的过程，产生了形成现在宇宙的基本物质——原子核和电子。
到宇宙形成38万年的时候，温度低到让所有电子都被原子核捕获，变成氢原子和氦原子。到10亿年的时候，这些原子在引力的作用下结合在一起，就会变成恒星，然后这些恒星又会组成星系。那个时候，已经有了1000亿个星系，每个星系里面会有几千亿个恒星，在恒星的高温高压之下，产生了一些更重的元素，比如氧和碳。到90亿年的时候，在宇宙中某个不起眼的地方产生了一个不起眼的恒星，这个恒星就是太阳。太阳所处的位置正好有很多重元素构成的气体，这些气体在引力作用下慢慢凝聚在一起，形成了行星。其中某一颗行星，距离太阳不远不近，正好允许液态水的存在，这个行星就是地球。
现在的宇宙处于动荡状态，宇宙发展方向的不确定性相对于混沌时期和无常时期要小，但存在一定程度的路径不连续性。可以这样理解，宇宙中已形成的无数天体在不断地相互作用。例如，过去30年间，天文物理学家发现宇宙正在加速膨胀，暗能量和暗物质吞噬着邻近宇宙区域的所有光线和物质。
近些年来的科学进展使得多数天文物理学家相信，宇宙终将走向生命的尽头。热寂学说是猜想宇宙终极命运的一种假说。根据热力学第二定律，作为一个“孤立”的系统，宇宙的熵[1]会随着时间的流逝而增加，由有序向无序，当宇宙的熵达到最大值时，宇宙中的其他有效能量已经全数转化为热能，所有物质温度达到热平衡。这种状态称为热寂，这样的宇宙中再也没有任何可以维持运动或是生命的能量存在。
图1-4 宇宙的生命周期
如果宇宙终有一天达到热寂状态，我们可以认为宇宙进入了恒常期。追溯宇宙起源和发展，我们可以把宇宙的生命周期也用未来发展方向不确定性和未来发展路径不连续性两个维度表示。图1-4展示了宇宙生命周期四个阶段的状态。
2.企业生命周期
我们可以把生命体的生命周期分为初生期、成长期、成熟期和衰老期。在初生期，生命体的目标是活下来；在成长期，生命体的目标是长大；在成熟期，生命体的目标是把基因传下去；在衰老期，生命体的目标是尽可能活得久一点。
和生命体类似，企业的生命周期也可以分为创业期、成长期、扩张期、转型/衰退期。在创业期，企业的目标是“做成”；在成长期，企业的目标是“做大”；在扩张期，企业的目标是“做强”；和生命体不同的是，企业的生命可以超过企业创办人的寿命，企业虽然都会经历衰退期，但也可能经历转型革新期，企业衰退期和转型革新期的目标是“做长”（见表1-1）。
表1-1 企业与生命体的生命周期
如果把做企业比作建造一座城堡，“做成”意味着盖好城堡中主要宫殿的地基，搭建好宫殿的基本架构，完成宫殿的主题工程；“做大”意味着扩大宫殿的面积，修建配殿等设施；“做强”意味着在宫殿周围修建围墙、护城河等防护措施；“做长”意味着城堡在一代一代主人的维护下能够经历岁月的风雨洗礼，成为历史的见证。
3.企业生命周期与不确定性和不连续性
我们知道，未来发展方向不确定性的高与低，与未来发展路径不连续性的高与低的组合，构成了不同特点的外部环境。当不确定性和不连续性双低的时候，环境的特点是“恒常”；当不确定性高、不连续性低的时候，环境的特点是“无常”；当不确定性低、不连续性高的时候，环境的特点是“动荡”；当不确定性和不连续性双高时，环境的特点是“混沌”。
重要的是，环境的特点不是绝对的，而是相对于环境中特定主体的。同样程度的发展方向不确定性和发展路径不连续性，对于有的主体而言，影响就很大，对于其他主体而言，影响可能就很小。例如，对于儿童来说，环境的特点是“混沌”；对于青年人来说，环境的特点是“无常”；对于中年人来说，环境的特点是“动荡”；对于老年人来说，环境的特点是“恒常”。
对于企业来说，情况也是类似的。对于创业阶段的企业而言，企业需要在很多不确定的方向中探索和尝试有价值且自己能走的路径，未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性都高，环境的主要特点是“混沌”；对于成长阶段的企业而言，企业在创业阶段基本上确定了发展方向，但发展路径上仍然有很多障碍，发展路径的不连续性仍然较高，环境的主要特点是“动荡”。
对于成熟阶段的企业而言，企业经历了创业和成长两个阶段后，发展方向和发展方式都基本确定，发展方向不确定性和发展路径不连续性都降了下来，环境的主要特点是“恒常”；对于衰退阶段的企业而言，企业过去的主要发展方向出现了下降的趋势，企业面临新的选择，发展方向不确定性提高了，环境的主要特点是“无常”。
4.战略管理的十大学派
战略管理学科自第二次世界大战结束以来，伴随着世界经济的变化和全球企业的发展，经过几十年已形成庞大的理论体系和学派分支。
著名管理学家亨利·明茨伯格在《战略历程》一书中把战略管理分为十大学派。[2]这十大学派包括：把战略看作与组织结构设计密切相关的“设计学派”；把战略看作可以分为目前确定、环境审查、战略评价和实施等阶段的“计划学派”；把战略看作在产业环境中寻找最佳定位的“定位学派”；把战略看作企业家构筑和实现愿景的“企业家学派”；把战略看作通过做企业认知世界的“认知学派”；把战略看作一个不断获取新的信息和反思做法的“学习学派”；把战略看作社会权力体系在企业内映射的“权力学派”；把战略看作企业文化形成和落地的“文化学派”；把战略看作企业结构变化过程的“结构学派”；把战略看作企业适应外部环境变化的“环境学派”（见表1-2）。
表1-2 明茨伯格划分的十个战略管理学派
实际上，这十大战略管理学派又可以分为“强调事”的战略和“强调人”的战略。“强调事”的战略包括设计学派、计划学派、定位学派、结构学派和环境学派。其中，设计学派和计划学派强调的主要是如何通过组织的设计和计划来完成组织任务，定位学派、环境学派和结构学派强调的主要是组织如何取得在行业和环境中的有利地位。
“强调人”的战略包括企业家学派、权力学派、认知学派、学习学派、文化学派。其中，企业家学派和权力学派强调的主要是，如何发挥企业家的能力，以及通过权力在组织内的合理配置完成组织任务；认知学派、学习学派和文化学派强调的主要是，如何通过打造认知升级组织、学习型组织和文化组织实现组织战略目标。
上述十大战略管理学派是明茨伯格教授事后总结，这些战略管理框架在最初起源时，并没有设定对人和事的关注角度。现在回头看，有必要把这些战略学派中关于人和事的主要观点提取出来，提炼融合成为一个对人和事有更为全面概况的综合性战略框架。本书后续的内容将进行相关尝试。
除了强调人和事外，明茨伯格教授在总结战略管理学派时强调得最多的词是“过程”或书名中的“历程”。《战略历程》书名中的“历程”一词很容易被理解为战略管理学科发展的历程，但实际上，明茨伯格教授想表达的意思是战略管理本身反映的是企业发展的“历程”。
表1-2中总结了十大战略管理学派各自强调战略管理是一个什么样的过程。例如，设计学派认为，战略是一个组织的精密设计过程，像蜘蛛织网一样；计划学派认为，战略是一个程序化的计划制订和实施过程，像松鼠储备坚果一样；定位学派认为，战略是一个分析行业特点和企业优势的过程，像水牛利用自己的优势在水田里耕作一样；结构学派认为，战略是一个根据实际情况调整组织结构的过程，像变色龙改变皮肤颜色一样；环境学派认为，战略是一个组织适应环境的消极反应过程，像鸵鸟把头藏在草堆里一样。
类似地，企业家学派把战略看作一个构筑愿景的过程，而企业家需要像狼群的头狼那样带领企业；认知学派把战略看作一个心智的过程，而企业家和团队员工的认知水平和认知升级对于企业发展非常重要；学习学派把战略看作一个学习过程，而企业需要变成一个学习型组织，像猴子那样灵活机巧；权力学派把战略看作权力协商和分配的过程，而企业内部的权力结构至关重要，好比狮子群中的等级制度那样；文化学派把战略看作一个集体思维的过程，而企业文化的形成不是一朝一夕的事情，需要不断重复和强化，像孔雀开屏那样把企业最美的一面展示给内部和外部的利益相关者。
在本书中，我们把战略看作一个共同演化的过程，即在不确定性和不连续性的环境中，企业战略四个要素（用户、组织、产品、市场）在企业生命周期的四个阶段（创业、成长、扩张、转型/衰退）的共同演化过程。
5.企业战略与不确定性和不连续性
上文中，我们讨论了不确定性和不连续性，以及战略管理的十大学派。那么，我们能否把两者结合起来，看看在不确定性和不连续性的各种组合情况下哪些战略更为适合呢？
在图1-5中，我用四种战略思路与四种不确定性和不连续性的情况相对应。这四种战略思路不仅体现了四种情况下的环境特点，而且和我们接下来要讨论的企业生命周期不同阶段应采取的战略思路相对应。
图1-5 不确定性和不连续性与四种战略思路
当未来发展方向不确定性和未来发展路径不连续性双低时，企业的内外部环境处于“恒常”状态，企业未来发展的方向是确定的，通向未来的发展路径是连续的。这种情况下，企业可以相对容易地规划发展战略，这种战略思路被称为“计划式战略”（planning strategy）。
在计划经济时代，经济和社会的发展方向不确定性较低，而技术和管理发展速度也比较慢，不存在明显的发展方向不确定性和发展路径不连续性。在这种情况下，以国有企业为主体的企业群体采用计划式战略思路，提前进行5～10年的战略规划，把企业发展的战略方向和战略路径确定下来。通过自上而下的层层分解和自下而上的层层汇总，形成非常复杂的计划经济体系。
当企业家面对较低的未来发展方向不确定性和较高的发展路径不连续性时，企业的内外部环境处于“动荡”状态，企业基本上可以判断企业发展的大方向，但实现战略发展目标的道路上阻碍重重。这时候，企业家通常可以采用的是愿景式战略（visionary strategy），即带领企业朝着心中笃定的未来目标进发，并利用远大的使命和愿景引导企业克服发展路径上的不连续性。
例如，1999年马云创建阿里巴巴时，中国互联网刚刚兴起，电商发展所需要的基础设施（如电子支付、物流、商家信用等）都没有发展起来，电商能否短期内在中国成功存在很大疑问（发展路径的不连续性高）。然而，电商作为1999年的创业风口是毋庸置疑的。在这一年，除阿里巴巴外，8848、当当网、携程旅行网、易趣网等一大批知名电商网站纷纷成立，大家都认为电商是中国未来必须发展的方向（发展方向的不确定性低）。在这种情况下，阿里巴巴以使命、愿景和价值观驱动的战略思路的优势就显现出来了。首先，在“让天下没有难做的生意”的使命驱动下，阿里巴巴不断完善互联网基础设施，先后创立了支付宝、阿里妈妈、阿里云、菜鸟网络等业务，完善了电商基础设施；其次，阿里巴巴提出较为具体的愿景，“构建未来的商务生态系统。让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年”，并把愿景分解为阶段性的战略目标。
当企业有能力克服发展路径上的不连续性，但因为发展方向的不确定性很高，不知道怎么选择未来的方向时，企业的内外部环境处于“无常”状态。在这种情况下，适合企业发展的战略是涌现式战略（emergent strategy）。涌现式战略指的是通过简单的规则激发复杂的集体行为，发挥组织的学习能力和自下而上的活力，使企业能够适应不确定的外部环境。涌现和自组织是复杂系统的两个重要特征。
例如，海尔正在经历的组织变革，就是以涌现和自组织为主要特征的。在海尔集团董事局主席张瑞敏看来，传统的企业和用户之间最大的问题，也是最头疼的问题是：客户到底要什么？而要激发全体员工对市场需求的敏感度，则需要“船小好调头”的“小微”组织形式。一方面，组织运营微型化，从科层制的大型管控型组织裂变为自冒出的小微公司，使后者在海尔创业生态圈中吸收营养，成长为行业引领企业；另一方面，员工经营创客化，使过去雇用制下的执行者，变为动态合伙人制下的“CEO”，内部员工和外部员工直面市场做创客，利用互联网技术创业创新。
最后一种情况是，创业者和企业家并不能清晰地确定未来的发展方向，而且未来发展采取什么方式更好也不确定。在这种情况下，适合企业发展的战略是适应式战略（adaptive strategy），采取快速适应环境变化的措施，不断调整自己的发展方向和做事的方式。打个比喻就是：脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里。
例如，创业初期的“罗辑思维”就以互联网营销和“造浪”出名，采用的是适应式战略。在2015年之前，罗辑思维依托罗振宇的知名度和公众号上“粉丝”的关注度，不断创造自媒体电商的销售纪录。例如，罗辑思维第一次卖书箱就在一个小时内卖光了8000套定价499元的书箱。罗辑思维还在2014年中秋节卖出了4万盒“真爱月饼”，并曾仅用4秒钟就卖出了一辆标价25万元的汽车。罗辑思维早期的发展战略正是在看不清自媒体未来发展方向的情况下，依靠罗振宇的个人能力“连续性”地在“粉丝群”体中尝试各种变现手段。然而，罗振宇和罗辑思维CEO脱不花（本名李天田）在2015年都注意到，罗辑思维面临发展方向不确定和发展路径不连续性的挑战。包括一些投资人在内的朋友总是问他们一个问题：“假如罗振宇干不动了，罗辑思维怎么办？”好在2015年年底罗振宇和CEO脱不花突然觉得他们摸到了一张“大牌”，这就是知识服务的“风口”。
6.四种战略的驱动逻辑
我们看到，适应式战略、愿景式战略、计划式战略和涌现式战略四种战略类型使用的环境条件不同，这背后的原因是它们的战略驱动力不同。如果我们考虑战略驱动力来自组织内部还是外部，以及驱动力来自基层还是高层两个维度，可以按照图1-6所示分为组织驱动、环境驱动、自上而下驱动和自下而上驱动四种情况。这四种驱动力的组合分别对应着四种战略思路，也就是说，四种战略适用于需要不同战略驱动力的情况。
图1-6 四种战略的驱动逻辑
适应式战略的驱动力是企业一线员工获取的关于外部环境（包括用户和市场）的信息。华为提出的“让听到炮声的人呼唤炮火”就是这个意思。正是利用了基层的战略驱动力和从环境中获得市场的重要信息，华为的手机终端转型战略才能实施得这么成功。
愿景式战略的驱动力是企业家基于自己对外部环境的理解设想出的企业使命、愿景和价值观。一个很好的例子就是阿里巴巴战略的“上下三板斧”，上三板斧是使命、愿景、价值观，下三板斧是组织、人才、KPI。
计划式战略的驱动力是企业高层对组织已有的发展基础和设定的发展目标的理解。一个例子是国内各大学正在进行的“双一流”建设。各个大学的领导层都在根据学校目前在全国和世界大学中的位置，以及未来打算达到的目标，规划“双一流”建设方案。
涌现式战略的驱动力是组织内部的基层员工。例如，创立于2006年的“韩都衣舍”，2016年年底运营了近100个品牌。2016年年底，韩都衣舍CEO赵迎光提出了“二级生态运营商”概念，定位介于品牌和一级平台（淘宝、天猫）之间的二级平台。韩都衣舍的战略就是涌现式战略，发挥组织内部基层员工创新和创业的动力，而公司则负责输出供应链、IT系统、仓储物流、客服系统等能力。
7.企业生命周期与企业战略
从前面的讨论中，我们知道了企业本身是有生命周期的，在生命周期的不同阶段，企业面临的环境是不同的，企业本身的特点也是不同的。我们会自然而然地想到两个问题：企业在生命周期的不同阶段是不是应该有不同的战略思路？是不是有一个整体战略思想可以把企业在生命周期的不同阶段的战略思路概括起来？
企业在生命周期的各阶段的战略思路应该能够反映这些发展阶段的特点，而整体战略思想应该能够反映企业全生命周期的一贯性战略发展规律。我仍然利用发展方向不确定和发展路径不连续的分析框架，把环境复杂性、企业生命周期和各阶段的战略思路结合起来（见图1-7）。
图1-7 企业生命周期与四种战略
在创业阶段，企业好比猴子，适应式战略是比较适合的战略思路。创业初期，企业面临不确定的未来发展方向和不连续的发展路径，创业者不知道往哪个方向发展有前途，也不清楚如何达到这个目标。这种情况下，对于创业者而言，最合适的做法是多尝试、及时调整。这就好比儿童，对各种事物都有好奇心，在尝试后才知道什么是可以做的，什么是适合自己的。适应式战略的驱动力来自环境的不确定性。
在成长阶段，企业好比狼，愿景式战略是比较适合的战略思路。当业务开始真正的成长，企业再把大量时间花在寻找方向上就不合适了，应该把精力花在战略愿景的执行上，也就是阿里巴巴战略的“下三板斧”。这好比青年，虽然有美好的发展前景，但如果认为“选择比努力重要”而不努力，可能最终一事无成。
在扩张阶段，企业好比狮子，在衰退阶段，企业好比松鼠，计划式战略是比较适合的战略思路。扩张阶段的企业已经掌握了自身业务发展的主要规律，应该在未来的发展空间内合理规划发展速度，并在主要业务发展进入下行通道之前考虑好转型。这好比中年人，应该对自己的人生有很好的把控能力，坚持把自己擅长的事情做好。正所谓，因自律而自由。
在转型阶段，企业好比变色龙，涌现式战略是比较适合的战略思路。对于衰退阶段或转型阶段的企业而言，企业积累的资源和高管积累的经验可能成为企业发展的阻碍。这时候，应该鼓励基层员工创新创业，用自组织和涌现的方式让新的机会和业务“冒出来”。这好比老年人，应该放手给年轻人机会，让新的生命自然成长。
能够把企业生命周期四阶段的战略思路统一起来的战略思想，就是接下来要讲的共同演化战略。
[1] 熵是热力学中表征物质状态的参量之一，其物理意义是体系混乱程度的度量。
[2] 亨利·明茨伯格，布鲁斯·阿尔斯特兰德.战略历程：穿越战略管理旷野的指南［M］.魏江，译.北京：机械工业出版社，2012.