第二节 绩效管理需要良好的组织保障

绩效管理工作，需要良好的组织保障做支撑，否则，再好看的绩效体系也是空中楼阁。

绩效管理到底是谁的工作，谁对它负责？

如前所述，绩效管理的根本目的是实现企业的战略和提升员工的能力，正因如此，绩效管理是一项复杂的系统工程，也是企业经营管理的综合反映。难道它仅是人力资源部的事情吗？

不是！绩效管理应该人人负责！

如何才能做到人人负责呢？这需要四个角色——总经理、直线经理、人力资源经理、员工的共同承诺和努力。

这四个角色，需要各自扛起自己的职责，如图1-5所示。

一、总经理的职责

总经理作为公司的一把手，应该持续关注绩效、关注组织能力建设，要对绩效管理工作给予重视和支持，要给绩效管理氛围造势！如果总经理脑袋里没有“绩效”这根弦，公司做好绩效管理工作就是空话！

总经理的绩效管理职责主要有：

1．造声势、表决心

绩效管理是每个人的工作。如果声势造得不足，大家对其是没有感知的。总经理要把绩效管理与企业战略之间的关系讲得宏大而有意义，要把绩效管理与员工发展之间的关系讲清楚。

总经理还要在不同的会议和场合表达对绩效管理工作的决心。如果总经理在推动绩效管理工作的过程中浅尝辄止，碰到一些人的阻扰就放弃，绩效管理是没法做好的。

2．主持制定中高层管理人员的绩效管理方案

中高层管理人员的绩效管理方案相对比较复杂，最好由总经理亲自主持制定。

3．定期主持绩效管理协调会

总经理要定期主持会议，以便对经营状况进行检讨和改进，对绩效管理过程中碰到的重大问题（如年中时需要调整考核目标等）进行协调。

总之，总经理是绩效管理的第一责任人，要对企业的整体绩效负主要责任。

二、直线经理的职责

直线经理是绩效管理工作的主体和中坚力量。对员工的绩效进行持续沟通、改进，是他们义不容辞的责任！试想，没有员工的绩效，哪有直线经理自己的绩效呢？因此，在绩效管理工作中，直线经理要在人力资源部设计的绩效导向、绩效体系中丰富绩效管理的工作内容，要多花精力和时间关注员工的绩效改进。

通常，总经理和人力资源部都比较支持推行绩效管理工作，而来自直线经理的阻力相对加大。为什么直线经理抵触绩效管理工作呢？他们一般有三种理由：

第一，这不是我的事。由于绩效管理工作通常由人力资源部发起，直线经理就认为这个工作是人力资源部的事，与自己无关。

曾有一个集团企业邀请我给他们的中高层干部讲授绩效管理课程。我问绩效管理是谁的工作时，一半的人举手说是人力资源部的事。我又问他们在绩效管理工作中的职责是什么时，很多人说不知道。可见，对于绩效管理，一部分直线经理的认识是多么的片面。

第二，我没时间。由于直线经理对绩效管理的益处缺乏认识，他们往往认为绩效管理是总经理和人力资源部强加给他们的额外工作。

 

“我的工作都忙不完，哪有时间搞这玩意儿？我不懂什么绩效管理，有业绩才是真理！”

“目标制定、绩效沟通、反馈面谈这些工作很烦琐，开个会、打个电话，问题不就解决了吗？哪需要这么复杂？真啰唆！”

“你们人力资源部实在要我做，我就做呗！你告诉我怎么做，我就怎么做。赶快把考核表发给我，我几分钟给你搞完，我还有其他事呢！”

 

这就是大多数直线经理的心声。

第三，何必得罪人。直线经理认为绩效管理是得罪人的工作。分数打高点，员工高兴；分数打低点，员工有意见，甚至会造成自己和员工的对立。基于这种心态，直线经理就会想方设法逃避绩效管理的责任。

基于以上理由，直线经理就能对绩效管理视而不见吗？答案显然是否定的。其实，绩效管理自古就有，日常生活中也很常见：在古代，如果大家不看太阳的位置，能知道大概几点吗？如果不戴手表，我们知道什么时间该做什么事吗？如果打高尔夫却不计分，18洞打下来，我们知道自己的成绩与标准杆相差多少吗？从绩效管理的视角看，太阳的位置、手表的时点、高尔夫的计分，就是绩效标准，就是目标。如果我们在生活中不关注这些绩效标准，恐怕我们的生活会变得紊乱，也没有改进的积极性了。

考虑到直线经理是绩效管理工作的主体和中坚力量，绩效管理如果得不到他们的支持，注定会失败！那么，如何获得直线经理对绩效管理的支持呢？我建议从三个方面下功夫：

1．培训宣讲

主要是宣讲绩效管理的观念。要让直线经理知道绩效管理工作不是强加给他们的额外负担：通过绩效管理工作的磨炼，可以提高他们的管理技能和沟通能力，可以更大程度地解放自己。

2．制度安排

很多公司只是针对基层员工进行考核，对经理人员的考核不太重视，这也是导致直线经理对绩效管理工作漠不关心的重要原因。

为了让直线经理重视绩效管理工作，可以在制度上作出相应安排：

一是加强对经理人员的考核，只有把经理人员纳入考核对象之中，才能激起他们的紧迫感；二是把绩效管理的职责写进直线经理的职位说明书；三是在绩效管理实施过程中加强对直线经理职责的考察。

直线经理的绩效管理主要职责：

第一，定期向员工宣讲绩效管理的理念和政策；

第二，定期修订员工的职位说明书；

第三，与员工一道制定关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解而产生的具有可操作性的战术目标）；

第四，与员工保持持续的绩效沟通，并对员工进行有效的绩效辅导；

第五，收集绩效信息，建立员工绩效档案；

第六，评价员工的绩效表现；

第七，将评价结果反馈给员工；

第八，将考核结果运用到薪酬、职位、培训等人力资源决策上；

第九，对员工进行绩效满意度调查，并改进自己的领导工作；

第十，帮助员工制订下一轮绩效改进计划。

3．人力资源部协助

人力资源部要和直线经理结成绩效伙伴关系。当直线经理在绩效管理过程中碰到问题和麻烦时，人力资源部要给予专业化的支持与指导。

三、人力资源经理的职责

人力资源经理作为绩效管理工作的组织者和推动者，要成为直线经理和员工的绩效顾问和专家，要搭建一个积极、正向的绩效管理体系和平台。

绩效管理可以说是世界难题，需要人力资源经理有较宽的知识结构、丰富的人力资源知识以及较强的沟通能力。因此，这个工作如果做得有起色，不仅是对人力资源经理自己的全方位锻炼，也会得到老板、直线经理和员工的认同及感谢，因为他给他们带来了好的方法论，使绩效得以改进。因此，人力资源经理在绩效管理工作上的研究和实践是值得的。

 

我在海航集团工作的时候，是第一次做绩效经理。那时我对绩效管理什么也不懂，但经过自己的不断学习和对企业的详细调研，终于在两个月后写出了一个可行的绩效管理方案，并得到了公司的高度认可。从那之后，我对绩效管理工作充满了自信，能力也很快得到了提升。

 

因此，人力资源经理一定要自己动手去写方案，一旦一句一字地抠出一个可实施的方案，自己一定会有成就感！只有勇敢地担当起绩效管理的责任，人力资源经理才会得到员工的认可！

人力资源经理的主要职责：

第一，做好内部顾问，向管理层和员工传授绩效管理的理论、方法和技巧；

第二，制定游戏规则，制定绩效管理制度和考核工具、表格；

第三，检查监督，督促直线经理履行自己的绩效管理职责；

第四，仲裁，对员工的投诉进行处理；

第五，诊断，诊断绩效管理制度并予以修订。

四、员工的职责

员工是绩效的主人，有权利也有责任关注自己的工作业绩达成情况和能力发展情况。他们如果认为绩效管理是公司的事、领导的事，那就错了！

我曾经问过很多员工：“工资是谁发给你的？”他们回答：“老板发的。”我说：“你说的也对，但是如果你回答工资是自己发给自己的，是自己创造的，这样的话，你的格局和意识就高了，对待工作就是主动而不是被动的了，这才是对自己的成长真正负责任！”

员工的主要职责：

第一，学习、理解企业的绩效管理制度，并运用到工作中；

第二，与直线经理一起制定关键绩效指标(KPI)；

第三，与直线经理保持持续的绩效沟通，在必要时向直线经理寻求资源支持和帮助；

第四，记录自己的绩效表现；

第五，在直线经理的建议下，制订绩效改进计划。