第二节 绩效管理到底谁来考

我们强调，绩效管理的根本目的是落实企业的战略目标和提升员工的能力。只有将企业指标逐级分解，传递到组织的每个人头上，才能最终实现战略目标，因此，考核的主体理所当然应该是直接上级。也只有直接上级在绩效目标实现的过程中通过持续不断的沟通和辅导，才能提升员工的能力。

然而，在实际操作中，有些企业统统由人力资源部来考核，或者由人力资源部和企业老板来包揽，似乎与直线经理无关。这是很荒唐的事情！

试想，人力资源部和老板清楚每个员工的日常工作吗？知道员工工作中的差错和难点吗？当然不能！企业的六大基本职能——人事、财务、研发、生产、供应、销售都是“术业有专攻”的！在对员工的绩效管理中，只有员工的直接上级最有发言权。

因此，在绩效管理过程中，我们不要把直线经理放在一边，应该视直线经理为绩效管理的主体！

当然，为了对员工的绩效和能力作出全面评价，也可选择其他考核主体。比如，对实行矩阵式管理方式的组织架构，员工就由两个直接上级对其进行评价，比如在酒店服务业，由客户对酒店前台员工的服务满意度进行反馈和评价是最佳选择。

到底由谁来考和由多少人来考，并不是简单的事，但基本原则应是，对公司的行业特点、战略、绩效文化和评价的目的进行综合考虑。例如，如果一个组织的文化和战略强调效率与一对一的上下级关系，那么考核主体就是直接上级；如果组织强调发展、培训开发和从内部提升，那么绩效信息就要从不同的来源（包括上级、同事、员工和客户等）获得，这时，考核主体就是多维的。

从不同的考核主体收集绩效信息，目前受到越来越多企业的关注，主要有以下几种方式。

一、上级评价

最通常的考核者是员工的直接上级，几乎超过80%的企业都是这么做的，这是因为直接上级对下级的工作绩效负有直接责任，只有下级的绩效达成了，直接上级的绩效方能达成。

可现实生活中，有些直接上级并没有对员工的工作绩效改进和能力培养负起责任，他们认为：“我个人能力强，以一顶十，业绩由我包揽了不存在任何问题，至于去管理员工，我一没时间二没精力。”可是，他们应该自问：“随着公司的发展壮大，我还能以一顶十吗？如果不对员工、团队管理能力进行提升和锤炼，我的业绩会持续提升吗？由于管理能力欠缺，我会得到晋升吗？”

因此，作为上级，在日常的绩效管理中，要勇敢担当起员工的绩效导师角色！

需要注意的是，由于上下级在工作中接触较多，感情因素和私人关系可能影响评估的客观性，因此，更高一级的上级有必要对员工直接上级的评价进行监督、审查，以减少评价偏差。

二、同级同事评价

北京一大型超市曾经推行如下改革：行政、后勤等非营运部门的员工以客户的身份，去本超市进行购物体验，不仅定期就观察结果提交报告，将观察结果纳入对营运部门的考评，还可以在顾客服务、产品质量、价格等方面提出自己的看法和建议，公司也将从中评选有价值的建议和意见。从实施效果看，其中一些正面的看法令超市营运部门的负责人非常高兴。

然而，这种考评方式如果不在细节上予以妥善处理，很可能会让营运部门人员觉得“你就是来抓我小辫子的”，从而产生抵触情绪，恶化整个公司的工作气氛。

为了让营运部门更容易接受这种考评方式，非营运部门员工所提意见的质量如何、态度是否积极是关键。为了保证参与评估者有健康的态度，并做到有的放矢，人力资源部门对他们进行了前期培训，让他们对营运部门的工作有一定程度的了解，从而确保他们所提的问题能提在点子上，而不是为了去“揪错误”。

这种跨部门同事评价的考评方式，最后产生了非常好的效果：不但激励了被评估者——营运部门，而且还激励了评估者——那些非营运部门的员工，增强了非营运部门员工对超市的认同感和归属感。

 

同级员工之间的评价更适合于工作同质化的组织、实行自我管理的工作小组或者上级和员工的联系非常有限的组织等情况。比如，制造业企业流水线上的员工、酒店厨房里的厨师，就可以采用此种评价方式，因为这些工作环境需要大家相互依靠，员工之间的工作是靠工序联系起来的，这种评价方式可以评价出员工的积极性和配合度。

同事之间的评价，如果妥当运用，能有效地反映员工在人际沟通和团队协作方面的表现，但在评价中也可能存在“互相标榜”的问题，即同事之间有可能串通起来，相互给予对方较高的评价。所以，要慎用此种评价方式。

三、员工自评

自我评价可以帮助员工更好地认识自我，也可以帮助上级了解员工的优势和不足，以对绩效作出更好的改进。如果一个组织的人力资源策略是以较低薪水雇佣没有工作经验的员工并实行从内部提升，那么这种自我绩效评估的方式对员工的激励和培养会起到非常大的积极作用。

另外，当上级评价和自我评价出现较大分歧时，这种方式可以提醒上级：是不是绩效反馈频率太少，导致员工错误地认为自己一直干得好或者一直干得差？因此，加强员工的自我评价也有助于提醒上级注意沟通频率和反馈次数。

不过，员工自我评价也有其弊端：部分员工出于对自身利益的考虑，容易给自己较高的评价。因此，对此种评价方式的权重不要设置太高。

四、下级评价

下级对上级工作能力和领导风格也应该有一定的发言权。下级的评价有助于管理者发现自己的能力短板和部门内出现的共性问题。

如果采用非匿名评价，部分管理者因胸怀和格局不够，容易对下级的评价置之不理或怀恨在心，因此下级评价最好用匿名的方式。

这种评价方式，如果被用作管理技能的开发而非考核目的时，效果较好。因此，在实施此种考核时，要通过培训宣讲把这一方式的目的、方法向上下级双方讲解清楚。

五、客户评价

此种评价方式适合服务性组织或对外的岗位，比如，客人住完酒店或饭店就完餐后经常被要求填写意见卡，简要评价员工的服务满意度。

客户的评价有助于改进企业内部的管理流程，提高员工的服务意识和服务水平。

不过，从客户收集评价信息，比较费时费力。

六、360度评价

360度评价，也叫多源评价，是由员工的上级、下级、同事、客户以及员工本人等各个方位对员工进行综合评价。许多企业都不同程度地使用过这种方法，尤其是对软性指标如能力、价值观、沟通协作的评价，该方法应用性更强。

360度评价的优点是，评价方式弥补了以上5种评价方式所忽视的地方，比如，在团队的沟通协作方面、全面质量管理方面等。同时从不同的渠道获得员工的绩效信息，也有助于更加全面地进行绩效管理。因此，此种评价方式一般用于人力资源开发的目的（非加薪目的），尤其适用于对员工领导潜质的开发，这是因为一个有领导才能的员工，如果从不同的角度和关注重点去看都是优秀的，说明其领导潜质是公认的、被信任的。

 

2005年10月，媒体突然大篇幅地报道神州数码下属的金融公司全力推行360度考核体系。这个绩效管理变革是由空降过来的原花旗副总裁董其奇发动的。

神州数码金融公司成立了以项目总监、事业部总经理为核心的绩效管理委员会，专门负责360度考核的相关事项。绩效管理委员会最终确定了9项考核内容：领导力、人才培养、关系、客户意识、交付、创造力、开放性、团队贡献、岗位技能。为让考核更加具体、可衡量，考核委员会又将每项内容细化分解为3小项。这样，360度岗位考核的9项27条标准正式形成。制度刚建立的时候，董其奇不准员工有任何的讨论空间。在第一次考核中，上级的权重定为70%，同级和下级的权重共占20%，其他合作方的权重占10%。第二次考核对一些参数进行了调整：上级权重从70%降至60%，考评细项从27个降至18个。

经过两次考核，神州数码金融公司自主软件和服务的质量有了很大提高。

 

不过，此种评价方式也有不足之处，比如，如何防止“人际关系好”的员工得高分？当不同评价主体作出的评价有较大分歧时如何裁判？因此，对360度考核的否定也大有人在，不少人认为“360度考核是美丽的陷阱，是真实的谎言”。

因此，在实践中，企业还需要根据实际情况有所取舍地选择评价主体。

七、评价委员会

评价委员会一般是由员工的直接上级和其他几个上级组成的，一般适用于员工较少的组织中对普通员工的评价或员工较多的组织中对中高层的评价。

此种评价方式，由于多个评价者的“合议”，从不同角度提出自己的看法，使得评价结果更具可靠性、公平性和一致性，同时还可减少诸如个人偏见、晕轮效应等问题。