第四节 财务共享服务中心成本效益分析

一、成本效益分析

（一）成本效益分析法概述

19世纪法国经济学家朱斯·帕帕特在其著作中首次提出成本效益分析法概念，其后意大利经济学家帕累托又重新界定这一概念。到1940年，美国经济学家尼古拉斯·卡尔德和约翰·希克斯在对前人的理论加以提炼的基础上，形成了“成本—效益”分析的理论基础，即卡尔德——希克斯准则。

成本效益分析是指以货币单位为基础对项目建设的投入与产出进行估算和衡量，是通过比较一定时期内项目的全部成本和效益来评估项目实现程度的一种方法。具体操作过程是：对于某一个项目，做出几种具体方案，然后通过某种特定的技术工具，测算出每种方案的成本和效益，再结合一定的理论做出具体的比对，最终选出最好的决策方案。

成本是项目建设的核心问题，需要分析项目的成本构成，找出控制成本的关键点，实现有效的成本控制，把握项目建设的决策方向。

效益是项目建设的最终目的，找出产生收益的重要环节，全面了解企业的盈利情况，分析项目投入的可行性。

运用成本效益分析，通过对项目相关的全部成本和效益来评估项目价值，将成本费用分析法运用于项目计划决策的实施中，其目的在于寻找能够在投资决策上付出最小的成本来获取最大收益的方法。

成本效益分析法最初常被应用于需要量化社会效益的公共事业项目的价值评估中，现阶段，许多非公共行业的企业大型项目也都采用这种方法进行收益分析。同时，该方法也适用于政府部门，政府部门在计划投资决策中也会寻求最小的成本和最大的收益。这种将项目或计划决策的成本和收益进行量化并清晰的列出的方法具有很大优势。

财务共享服务中心的建设作为企业战略项目，也应采用成本效益分析法来进行分析。运用该方法分析共享项目的综合投入和产出，能够得出客观的项目实施评价结果，从而总结经验、得出教训，进一步提出完善建议与意见，为项目的后续实施决策做出有益的指导。

（二）成本效益分析法实施步骤

运用成本效益分析法对项目成果进行评估分析通常包括4个步骤，如图3-10所示。

1．确定项目成本范围，评估项目成本

项目成本是评价一个项目是否成功的关键因素，成本的变化将直接影响项目的成功与否。项目能否获得收益，关键在于有无有效的成本控制手段，因此对项目成本的管理控制是关键节点。只有及时、准确、有效地做好项目成本控制，才能实现项目盈利最大化和成本最小化的目标，保证项目获得可持续发展的原动力。项目成本的构成包括项目定义与决策成本、项目设计成本、项目采购成本、项目实施成本，具体表现在人工成本、物料成本、顾问费用、设备费用、其他费用（如保险、不可预见费等）。

2．确定项目收益范围，评估项目收益

项目实施效果评价的主要内容为项目经济收益分析，即主要从财务角度来看整个项目寿命期内可以获得的各方面收益。其中，财务数据测算是分析项目收益的第一步，即按照一定的原则和方法，对参数指标如项目周期、收入和利润、持续经营净收益等可量化指标进行估算，同时评估项目带来的如提升管控和决策支持、运营效率和服务水平等无形收益。

3．确定项目可节省的费用

实施项目能够节省包括人工费、系统维护费、运营费、管理费等在内的各项支出，对项目的实施效果同样有一定的影响，因此在分析项目时也要对项目带来的可节省费用进行估算，从而得出客观的评价结果。

4．综合评价项目建设效果

项目实施后效果评价是对项目实施以来，对项目相关财务、经济、社会和环境等方面产生的影响和结果进行全面评价，包括项目效果和效益的分析评价，即综合比较项目相关的成本、收益，得出项目实施的量化结果，从而对项目效果进行客观评价。

二、财务共享服务中心成本效益分析

财务共享服务中心是一种新型财务管理模式，它的初衷是集中处理集团各下属企业或部门的事务性操作，以达到规模效应，降低运营成本。虽然目前财务共享服务中心在跨国公司和国内大型集团公司中逐渐兴起与推广，但在企业决定是否实施财务共享服务中心项目时，首先应明确该项目的投入及产出，引入成本效益分析法，以评估该项目实施效果。

下面结合某保险公司搭建财务共享服务中心的实际案例，深入了解财务共享服务中心的成本效益分析。

（一）财务共享服务中心概况

某保险公司于2012年部署启动财务共享服务中心项目，分批建立省级财务共享服务中心，2014年初步建成，并计划于2017年实现全国财务共享。整个项目总计投入约1800万元，预计未来将带来经营收益。

（二）财务共享服务中心成本效益分析

项目建设的成本效益分析是在投资估算的基础上，对项目带来的集团管理成本降低及收入增加幅度进行计算，分析财务共享服务中心的建立对提升集团经营绩效和效率、增强发展动力与活力、提升核心竞争力、树立品牌形象等方面产生的巨大作用和深远影响。财务共享服务中心成本效益如表3-2所示。

1．确定项目成本范围，评估项目成本

整个项目总计投入约1800万元，专项投入主要包括咨询服务、软件及系统优化、信息系统硬件采购及人力支持等。财务共享服务中心建成以后，年均固定运营投入约1800万元。

2．确定项目收益范围，评估项目收益

财务共享服务中心运营第三年即可带来稳固收益，且预计在2012年至2017年，该公司财务共享中心从省级集中阶段过渡到全国集中，累计收益可达约2100万元，并在达到全国集中时每年可产生约2000万元的持续经营净收益。

除了可量化的收益之外，财务共享服务中心的建设从提升管控和决策支持、提升运营效率和服务水平等多个方面也将为该保险公司带来效益。

3．确定项目可节省的费用

该公司财务共享服务中心的建立将直接提升会计运营效率，有效控制人力成本，且随着业务量的增长和人员工作效率的提升，财务共享服务模式对财务人力成本的影响会愈加明显，其规模效益也会带来可观的直接收益。全国财务共享服务中心年均耗费1800万元的运营成本，但其带来的效益，仅降低财务人员人力成本方面，就已经节约了近2000万元的会计运营成本。

首先，财务共享服务中心项目将大幅降低成本，计划减少会计运营人员约40人，实现人均标准单量提升约30%，会计运营人力成本降低约7%，且在完成全国集中共享后人力成本下降幅度将达到30%，该项优化预计带来每年约800万元的收益。

其次，优化业务系统与财务系统间的数据接口，将会减轻全国“综合财务岗”约70%的工作量，并实现每年约800万元的收益；中心支公司沉淀资金会得到有效控制并加以利用，获得每年约70万元的收益；“收银岗”的缩减也得到了每年约240万元的收益。

最后，财务共享服务中心的建立将促进财务人员转型，非会计运营人力投入得到加强，由于各级机构财务基础作业人力的释放，实现了机构财务人员转型，赋予其更多的财务管理职能，也将会有更充足的时间、精力投入在财务分析与管理上，并在此基础上吸纳更适宜的优秀人才。各机构财务管控能力得到有效提升，财务人员能够高效、高质量地满足业务需求，提供决策支持，为该公司财务管控、发展带来明显的经济效益。相应地，付出的人力成本较分散模式下只有18%的上浮。

总体而言，该保险公司计划2017年财务人员总数减少10%，预计节约财务人力成本1200万元。

4．综合评价项目建设效果

综上所述，该公司财务共享服务中心项目的建设，在预计带来经营收益的同时，也实现了降低运营成本、提高运行效率、人员的转型升级及管控和决策能力的目标。

总体来说，该保险公司财务共享服务中心项目取得了阶段性成果，该项目的建立提升了公司经营绩效和效率，还将有助于增强公司发展动力与活力、提升公司核心竞争力及树立良好的公司品牌形象。