1.5 华为人力资源管理的迭代

早期的华为并没有科学的管理体系，在对人员的评价上经常会说“有功劳或有苦劳”，提法很含糊，评价的尺度比较随意，存在很大的主观性。给下属什么样的业绩评价，往往取决于上级的印象或想法。虽然大部分有贡献的人能够获得机会和相应的回报，但也有部分员工并没有得到优待。为了“分好钱”，选出真正优秀的人才，华为摸索了二十多年，在人力资源管理方面进行了无数次的变革，终于确立了以商业成功为导向的价值评价体系。

1．从拍脑袋到科学管理

华为在高速发展时期，到全国各地的重点院校大量招聘人才，并在这些人加入华为之后，很快地提拔他们。为了开拓市场，甚至有的干部还没来得及熟悉相关的业务，就会同“千军万马”，被派上了前线。这个时期的华为，既没有科学的职位管理体系，也没有条理性的提拔程序和机制，甚至连“熬资历”的说法都没有。简单概括华为初期的人力资源管理，那就是“乱世出英雄”。

任正非说：“先把人招进来，封他个‘团长’，手下没有人怎么办？让他去自己去招嘛！攻占一个阵地，活捉一个旅长，可以提拔成排长或者连长。”在这样的管理体系下：一个有五六十人的部门主管竟是毕业两年的学生；最年轻的高级工程师仅19岁；工作后7天就能晋升高级工程师等，这样的事例很多。当然，这种策略也确实给那时的华为立下了不少“汗马功劳”，不少优秀的人才脱颖而出，成为华为公司的骨干。

1994年，李一男从中科大少年班毕业后进入华为，第二天就被破格提拔为工程师，十几天后晋升主任工程师，半年后任中央研究部副总经理，一年后升任中央研究部副总裁。27岁，李一男升任华为最年轻的副总裁。尽管李一男后来与华为之间发生了种种不尽如人意的事情，但仍然是任正非大胆用人的典型事例。

1997年，刚从清华大学毕业加入华为的延俊华给任正非写了一封信，题为《千里奔华为》。他在信中指出了华为当时存在的问题和发展建议，任正非看到这封信之后，当即决定提升他为部门副部长，任正非认为他是“一个会思考并热爱华为的人”，这样的人才是华为需要的。

如此多的破格提拔事例，反映了华为当时在人力资源政策方面具有很大的随意性，也直接体现了“长官意志”的权威。显然，这种随意的人才机制并非是任正非想要的。事实上，这些破格提拔事例，也给华为带来了不少负面的影响，许多员工还没有太多实践经验就被匆忙提拔到了管理岗位，导致部分干部由于业务不精无法有效地指导部下；部分干部缺乏管理才能，不适合搞管理，这些都是不完善的人力资源体系导致的后果。

2．构建人力资源“三支柱”

华为要想更好地管理人才，任用人才，就必须建立起科学合理的人力资源管理体系。为此，华为首先在秘书岗位进行了试点改革。在华为，秘书是最基层的管理者，需要处理相当多的事务，还要与不同部门进行沟通。华为公司CFO、任正非的女儿孟晚舟进入华为的第一个岗位就是秘书。任正非说：“行政秘书就是‘管家婆’，把乱七八糟的事情都管理清楚，主任就可以省心了。”

1998年，华为引进英国国家职业资格管理体系，在秘书部建立任职资格认证体系，制定文秘行为标准。当时华为的秘书分为五个级别，并详细规定了一级秘书需要什么样的技能，比如打字的速度要达到什么标准，必须会Excel，会编辑文件、数据统计；二级秘书需要什么样的技能，三级秘书需要什么样的技能等等；如果上升到四级、五级秘书，就可以到其他部门做管理了。华为还对他们进行考核，在七楼的食堂放二十台计算机，每天晚上对他们进行考试。华为的任职资格体系的尝试取得了巨大的成功，不仅解决了秘书的职业发展通道问题，也提升了秘书的工作积极性。接着，华为又开始制定销售人员任职资格体系、研发人员任职资格体系等，终于建立了一系列人力资源管理机制。

实际上，直到新世纪初，华为才建立起来完整的人力资源体系，在此之前，华为虽然针对不同部门建立不同的体系，但这些体系之间缺乏关联，系统性不强，对人力资源部门来说，管理起来也是很大的难题。

从2008年开始，为了使人力资源管理更加标准化、流程化，华为在引入西方先进人力资源管理模型的同时，对其进行了一定的优化，构建了适合本企业发展的人力资源“三支柱”体系。通过“三支柱”，华为大幅度提升了管理效率，尤其是人力资源管理的效率。

3．向战略性人力资源进阶

任正非最近几年在内部讲话中频繁指出，华为要有开放的用人态度，吸纳全球优秀人才。在任正非看来，美国之所以发达，是因为它有先进的制度、灵活的机制、明晰的财产权和对个人权利的尊重与保障，吸引了全世界的优秀人才，从而推动无数的人才在美国的土地上投资和创新。华为要从世界上一大批优秀企业中脱颖而出，就必须去全世界进行人才争夺战。

为了适应新时代的发展，华为的人力资源已经不仅仅局限于某个管理体系，而是转变成一个大的发展战略。华为广泛招揽多种学科的人才，构筑对华为有长远影响的技术知识体系，而不只是局限在通信、电子工程方面。

任正非认为，华为公司的发展已经进入了一个新时代，要构建未来新的理论基础，就必须要让有理论素养的人才进入华为。因为懂理论的人转过来学技术很快，搞技术的人很难转到理论上。

招揽最优秀的人才是一方面，另一方面也要给人才相应的待遇和地位。“机会和待遇大力向优秀人才倾斜”，这是华为一贯的人力资源政策。

在华为，一个部门级别最高的不一定是主管，却可能是专家，“Fellow”是华为内部最高级别的专家。比如说，某海外研究所的所长是22级，但是研究所里的“Fellow”级别在22级到24级，比所长要高。所长出差不能坐飞机商务舱，“Fellow”可以坐商务舱。这些专家的工资待遇也可能比所长高。

除了给“Fellow”很好的薪酬回报，华为还在荣誉感等方面给“Fellow”以精神激励。美国加州大学伯克利分校有一个政策，如果某教授获得了诺贝尔奖，学校便给他一个离办公室很近的专用停车位，车位上立一块牌子，明确地写着：“NL（Nobel Laureate诺贝尔奖桂冠得主）。”

华为也借鉴了加州大学伯克利分校的政策，评选出第一批“Fellow”时，定了一个政策，规定“Fellow”可以坐商务舱。当然，实际上这些“Fellow”很少坐商务舱，但这是对他们能力极大的肯定。

如今的华为已经开始在全球进行布局，建设“能力中心”，并把“能力中心”建在人才聚集的地方，机构随着人才走。就这样，华为在全球招揽人才，建立起全球人才体系，招到人才就围绕他建一个团队。

“微波”就是一个例子。米兰有一个微波领域的顶尖专家，华为招揽该专家之后，就把“能力中心”建在了米兰，围绕着这位专家建立一个团队。如今华为在米兰的研究所已经成为微波的“全球能力中心”。在任正非看来，人才的产生是需要环境的，一个人的创新能力跟他在何种环境中关系很大。因此，任正非提出：“华为要开放创新，构建‘为我所知、为我所用、为我所有’的全球人才能力布局。”