2.2 基本法：思想、文化与管理

高速发展中的华为事实上也面临着一系列的问题，其中最大的问题便是管理上的不职业、不规范，在许多方面还保留了小作坊式随意的习气。任正非认识到，华为要继续往前发展，就必须要解决这些问题。1995年年底，任正非在内部讲话时强调：“我们起草公司的基本法、梳理业务流程、引进管理信息系统、贯彻ISO9000标准，是促使管理体系更为科学合理的手段和措施，也是今明两年公司的战略重点。通过这一系列的管理变革，充分保障华为的管理体系向标准化、科学化、国际化靠拢。”

1．创建“基本法”的背后

为了将管理体系向标准化、科学化、国际化靠拢，华为首先要解决的问题就是思想上的不统一。因为管理混乱很大程度上是源于思想上的不统一，高层管理者和基层员工的联系脱节。

对当时的任正非而言，华为迫切想要解决的问题，实际上是营销队伍的薪资考核问题。创业初期，由于人少，谁干得好谁干得差，任正非看得清清楚楚。但员工数量急剧膨胀，他就没办法对所有人评价了，这不仅是任正非当时的困惑，也是华为人的困惑。

华为的营销体系是典型的自建营销网络体系，在全国各地铺开营销网络。这种营销网络的优势是贴近终端、反应速度快，能够为客户提供有效服务。但随着网络的扩张，营销人员的数量也大大膨胀，营销网络与人员的管理问题日益突出。

当时，中国通信市场进入了发展的快车道，市场成长潜力大，通信设备的需求量巨大。华为实施了掠夺性的人才策略，员工数量成倍增加。

华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，提出了“人才是第一资源，是企业最重要的资本”的理念，这在当时具有很强的超前意识。当时很多企业还停留在人力成本控制的理念上，而任正非却提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。

华为的人才招聘倾向于刚毕业的大学生，华为认为刚毕业的大学生虽然缺乏社会经验，但这也是他们的优势，不会把固有的观念带到华为来。因此具有很强的可塑性，容易接受华为的文化。从1996年开始，华为大量从国内各名牌大学招聘优秀的毕业生，使出的“杀手锏”就是给很高的薪金。当时，华为一年招聘成百上千名大学生，甚至后来一次性招聘5000人，被很多媒体称为“一次进万人”。

大量人才的涌入也使华为面临人才管理问题——如何把人才的潜力转化成市场开发能力、技术研发能力，转化成现实的利润。

1996年，彭剑锋、包政、吴春波三位教授为华为设计营销考核体系。后来张建国从营销副总调任华为人力资源总监，全面负责人力资源管理。彭剑锋等教授的咨询重点从最初的协助华为管理营销体系，转而协助华为进行人力资源管理，引进先进的人力资源管理理念和系统。彭剑锋教授认为，中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。在此基础上，任正非提出人力资源管理的核心，就是要解决价值创造、价值评价、价值分配问题，后来吴春波教授将之提炼为人力资源价值链管理模式。

经过与教授们的深入交流，任正非意识到，营销考核体系只能解决华为一时的问题，不能从根本上解决华为在成长过程中所面临的很多问题。因此，任正非提出，对华为公司的发展历程进行系统的梳理和总结，找出普遍性、规律性的部分，整编成一部管理大纲，指导华为未来成长和发展。这就是后来的《华为公司基本法》。

2．“基本法”是企业文化的精髓

《华为公司基本法》从任正非提出概念到教授专家组开始起草，再到最后通过，前后历经了三年的时间。在《华为公司基本法》的起草过程中，围绕着基本法是什么，应该解决什么问题等，不仅在专家组内部和华为高层展开了激烈的争论，更是在华为上下展开了大讨论。

黄卫伟教授的意见是，《华为公司基本法》要解决成长和发展过程中的三个基本问题：华为为什么成功，成功的关键是什么？在新的竞争环境中，华为面临着什么样的挑战、危机？未来，华为想继续成功，要靠什么？

彭剑锋教授提出，华为发展中遇到的问题实际上就是“二次创业”的问题，要重点思考企业在此时所面临的基本矛盾和问题，以及如何以核心价值体系处理内、外部矛盾和关系。

包政教授认为，企业生存和发展有三个基本命题：首先，企业的前途问题——华为要向何处去，华为要成为一个什么样的企业，即华为的使命、追求、愿景是什么；其次，要解决华为的管理效率问题，围绕效率，华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张而导致管理失控；第三，员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策，使员工对企业文化有认同，有成就感。《华为公司基本法》就是要解决这三个基本命题。

围绕“基本法”的核心问题，专家组又对众多具体问题进行了调研与讨论，经过一年多的写作，终于完成了初稿。到发布时，“基本法”前后修改了10遍。

对华为来讲，《华为公司基本法》至少有三方面的作用：第一，它将企业家个体的思维转化为组织的思维，并在企业内部达成共识。第二，它给华为带来了巨大的品牌价值。第三，为企业培养了一支领导团队。其中第一点对于华为后来的发展至关重要。

任正非指出：“《华为公司基本法》为员工的发展和成长，为部门的前进提供了方向，这种方向不会受个人情绪的影响。要求进步的员工要好好研究学习《华为公司基本法》，尤其是担任领导职务的人。如果说企业文化是公司的精髓，那么《华为公司基本法》是华为企业文化的精髓。”

3．“基本法”成为华为管理的宏观架构

任正非指出，“基本法”是华为公司管理的宏观构架。围绕华为总的奋斗目标确立的构架对公司进行宏观管理很重要。如果一个企业没有宏观管理，就会迷失方向，管理层也不易达成一致，或者出现分歧，甚至导致矛盾，使公司陷入内耗。

“基本法”的第一条规定：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。华为人便是以这样破釜沉舟的姿态将自己的宏观战略目标牢牢锁定在“主航道”上，而不至于在航行中偏离目标。

任正非曾说，华为之所以能走到今天，并没有什么窍门，就是“傻”，认准方向“傻干”、“傻付出”、“傻投入”。

华为的发展之路可谓既清晰又明确，早期采取了与毛泽东当年相同的战略方式，从打入每一个县开始，先“农村包围城市”，再“最后夺取城市”。当国内市场逐渐成熟，无法取得大的突破之后，任正非调转大旗，转而开拓海外市场，“千军万马上前线”，无数华为人立即奔赴海外，华为在海外的发展战略大体上也复制了国际上成功的经验，就是从第三世界国家出发，逐步登陆西欧等发达国家的市场。

这个“简明”的战略实施起来却是异常艰难。在开拓海外市场的时候，华为也是承受了连续八年不能盈利的痛苦，可谓“屡战屡败、屡败屡战”。但华为不为所动，坚持了下来，这是一条不折不扣的“长征路”。这其中，很大的功劳都属于10600字的“基本法”。

在任正非看来，华为在发展过程中，逐渐形成了自己独特的文化，能激励员工不断前行。它是华为最宝贵的无形资产，也是华为发展的灵魂，管理的精髓，规范员工行为的准则，增强沟通与理解的桥梁。“基本法”便是将华为已形成的文化以文本和规范确立下来，作为所有华为人的行动指南。

任正非说：“推动华为前进的主要动力是什么？不是技术，不是人才，也不是资本，而是企业的核心价值观，这些核心价值观要被传承下去，既要传给基层的员工，也要传给后面的接班人。”

当年参与起草《华为公司基本法》的黄卫伟教授认为，《华为公司基本法》的价值，用简单的一句话概括就是，告诉全世界华为为什么成功。华为发展这么多年，基本的东西没有变，大的战略方向和核心价值观没有变。有些企业这个也做，那个也做，最后迷失了自己的方向，不知道自己应该做什么，最后把自己的优势也丢掉了。虽然华为现在的业务范围也很广，但一直在围绕着自己的“主航道”做文章，之后的企业业务也好，消费者终端也罢，都是聚焦“主航道”。能够取得持续成功的企业，基本价值观念是不会变的，这是企业成功的“基因”。对于华为来说，这个“基因”就是华为的核心价值观。

在战略上，华为总是强调“力出一孔，利出一孔”，其目的就是时刻提醒自己要保持清晰的方向。“力出一孔”出自《管子·国蓄》：“力出于一孔，其国无敌。出二孔者，其兵不诎，出三孔者，不可以举兵，出四孔者，其国必亡。”意思是说，举国之力要聚焦于某一个目标，该国就能立于不败之地；若分散于两个目标，军队还有一定的战斗力；若分散于三个目标，该国的部队就没啥战斗力了；若分散于四个目标，该国恐怕就要灭亡了。

任正非说：“华为依靠十几万人数十年如一日聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，才取得了今天的成就。我们要继续坚持‘力出一孔，利出一孔’，聚焦管道战略，提高我们在世界上的核心竞争力。如果我们能坚持‘力出一孔，利出一孔’，下一个倒下的就不会是华为。如果我们不甘倒下，那么我们就要团结一心，努力奋斗。”