2.5 华为文化的组织管理创新

中国人民大学彭剑锋教授指出，当一个企业发展到一个阶段，必须要有文化作支撑，通过文化建设让全体员工达成共识，让高层领导与基层员工相互理解和沟通。一次创业可能靠抓住机遇等方面，“二次创业”必须靠群体奋斗，而群体奋斗的凝结剂就是文化。在高速成长、发展时期，民营企业通过高待遇及灵活的用人机制，可以吸引并留住人才。但是，当企业在发展过程中出现停滞时，怎样才能留住人才，尤其是中高层人才？这就需要构建起企业的组织文化体系，在企业内部形成文化认同。

任正非回忆道：“华为发展到1997年，公司内部的思想混乱，主义林立，‘各路诸侯’都很厉害，都想要展现自己的实力，大家的思维比较发散。公司到底要往何处去，没有统一的说法。中国人民大学的教授们来到华为，和我们一起讨论‘基本法’，就是要统一大家的认识，‘真理’要越辩越明。我们花了很长一段时间，结束了这种思想混乱的局面，从那时开始形成了所谓的华为文化。但这个文化不是我创造出来的，而是全体员工讨论出来的。”

1．基于文化认同的迫切性：指引与保护

对华为这样一个拥有独特企业文化的公司来说，新员工在文化上如何融入华为，是一个很大的问题。为了帮助新员工更快地融入华为，认同华为的核心价值观，华为在内部设立了“导师制”。这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，对新员工进行帮助指导，后来被推广到了整个公司。

华为是国内最早实行“导师制”的企业，实施的效果也非常好。华为第一批“思想导师”实际上并非华为的老员工或者创业元老，而是从各地请过来的退休老专家。在任正非看来，作为“精神导师”，很重要的一点是自身必须具备艰苦奋斗的精神。他委托华为前党委书记陈珠芳去“两弹一星”基地等物色了二十余位退休的老专家，他们成为华为第一批“思想导师”。直到今天，还有少量华为的首批“思想导师”仍在留任。

华为的全员“导师制”不仅可以有效缩短员工进入新环境的磨合期，尽快适应新的工作岗位，还可以强化员工之间、上下级之间的关系。

导师的主要工作形式是和员工交谈，利用员工的茶余饭后时间。比如，一个干部在市场一线做得不好，被免职，这个干部觉得冤枉、委屈，他会抱怨，不是他不努力，而是市场环境太恶劣，竞争太激烈，客户太不讲理了，他怎么也想不通。“思想导师”就要帮他理解公司的决定。

“思想导师”们也会主动关注团队中存在的思想动向。比如，一些新员工来到部门，最初只是做简单的编程工作，同时也会出现思想负担——难道我的一生就这样了吗？我怎样实现自我价值？这时候“思想导师”就会帮助他们。

实际上，华为的导师不仅帮助新员工，也帮助一些迷惘的老员工走出困境，在企业内部形成良好的氛围。华为的导师职责比较宽泛，不仅在业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想上的引领，生活细节上的指引等。当然“思想导师”并不参与企业的日常管理，而是作为沟通渠道必要的补充，主要是特殊场景下的拾遗补漏，比如，当员工不愿意和自己的直接主管交流时，通过“思想导师”与其交流，从而打开员工的心扉。

通过“导师制”，华为新员工有更多的机会掌握更多的工作常识和专业技能，从而迅速成长为会“打枪”的人。

2．基于文化认同的彻底性：宣传贯彻与研讨

在华为，干部部会定期组织各部门开展学习和研讨活动，对优秀的事迹、事例进行宣传和表彰，也会对华为当前存在的问题和不良习气进行批评，同时进行认真反思，及时寻找改进办法。

早期华为的研发部几乎每两周都会有一次“政治学习”活动，主要针对一些重大的研发流程和制度展开学习。华为中研部有一支强大的宣传队伍，就是干部部领导下的秘书处。在很多公司，秘书就是做做杂事，跑跑腿。在华为的研发部，秘书是“工宣队”，负责宣传和推广，让优秀的工程师能够被大家认识，是技术管理和企业文化建设的排头兵。虽然是秘书，但研发部是按女工程师的要求招聘的，大部分都是知名高校的理工科本科毕业生。研发部的秘书对技术的领悟性极高，经过长期的训练，能够看懂技术文档、技术文件。技术管理流程、文化导向、工作方针等确定下来后，宣传工作主要就靠这些秘书去完成。比如，华为需要研发部加强“反幼稚”宣传，即某些研发人员在设计时不注意产生的错误，给生产和市场带来不良影响，“工宣队”立即就会出动，研发部的走廊里，电梯入口处，到处是“工宣队”制作的幽默宣传漫画——列举什么叫研发的幼稚行为，如何避免研发的幼稚病等。

除了这些宣传，还常常配合奖罚措施。例如各种“创新奖”、“学习奖”、“培训奖”等，让工程师觉得自己按照公司的政策导向做工作就能获奖，那么以后也要按公司的政策来。如果本部门的工程师违反华为的规定，那么秘书还会“连带”受到处罚，这也促使中研部的秘书成为各种规章制度在每个部门最基层的监督者。

除了干部，每位工程师还要写学习企业文化方面的心得或反思文章，将优秀的文章摘录成册，由干部部会同《华为人》报编辑部印刷成册，形成各种讨论文集；或放在公司的内部报刊《管理优化报》上发表，发放给研发人员作为案例学习。《华为人》主要用于表彰优秀人物或集体，而《管理优化报》则主要指出问题。

3．基于文化认同的正确性：约束与监督

在华为，党委发挥着非常重要的作用。党委的工作范围极为广泛，不仅负责管理和辅导党员的思想工作，普通员工遇到个人问题也可以去找党委的同志谈心。当然，党委最主要的作用还是对华为起到约束和监督的作用，如果一个干部不称职或者办事不公平，亦或是员工觉得某些地方可能存在腐败现象，均可以向党委投诉、申请调查或举报，党委会及时核对情况，如果情况属实，便严肃处置。正是通过赋予党委这些职责，华为在内部对干部实现了有效地约束和监督。因为干部是所有人的表率和榜样，只有干部遵守原则，践行华为的核心价值观，才能让员工也自觉地去遵守原则，向华为的核心价值观靠拢。任正非指出，要通过一批人的带头示范作用，带动一群人投身群体奋斗，将华为的事业发展壮大。

此外，华为还通过干部“自律宣言”，以制度化宣言方式对中高层干部实行约束和监督。

2007年，华为通过了《EMT团队宣言》，要求在此后的两年内从EMT团队成员到所有中高层，申报与清理所有与供应商的关联关系，对照检查、自查自纠，并接受全体员工的监督。

2008年，华为EMT团队成员站在大会上举起右手，向下面的干部庄严宣誓。此后，华为每年都会举办宣誓大会。高层宣誓之后，各个部门的领导又到分部门层层宣誓。在外人眼中，华为或许只是在作秀。但实际上，这种形式是很有必要的，因为干部是带兵的人，是团队的表率，干部的一言一行都在影响团队的士气、作战能力，影响每一个成员的成长。华为通过制度化的方式对中高层领导者严要求，促使他们以身作则，成为员工的榜样，带头遵守规章制度，才能让员工认可企业的制度文化，企业的文化才能够成功落地，否则就如“空中楼阁”。

任正非总结道：“我不自私，我就敢治理那些自私的人。”通过自律宣言，使干部不想腐，也不敢腐，更不敢拉帮结派，“独立山头”。各级干部，尤其是高层干部坚决贯彻公司要求，正人先正己，大胆管理，杜绝腐败，做全体员工的楷模。华为通过全体员工监督，高举组织文化的大旗，营造了廉洁正气、奋发向上、简单高效的工作氛围。