2 HR高管从1到N的挑战

林枫度过了从0到1的阶段后，接下来就进入从1到N的阶段。

为什么用N定义？是因为不同的组织、不同的人，做到的程度是不一样的。这是一个在取得初步成功，即0到1的基础上再扩大成功的问题，但扩大到什么程度，是因人因地而异的。

这个阶段，很可能触及组织根深蒂固的问题，比如人才战略、激励机制、组织文化，会影响部分群体的利益，因此组织要进行不同程度的改革，甚至自我革命；这个阶段的工作对业务有着深层次的触动、推动，对战略起着重塑与影响的作用，这是一个深度参与的过程，也是更为困难的过程；这是HR高管及HR团队自我革新、自我进化，帮助组织不断进化的过程。这个过程涉及几个主要的变化：

（1）对公司战略的分析，明确HR要帮助公司实现战略成功的关键领域，帮助公司提升业务而要做出哪些根本性的改变。

（2）HR使命的确定、目标体系的确定，HR队形、作战面、作战范围的变化，HR作战思维与武器的升级。

（3）更深层次的是HR介入业务领域，扩大业务影响力，推动业务发展。这个过程需要化解业务部门高中层的戒心、排斥感，让其开放地接纳并认可HR，使HR发挥更大的作用，具体说来，包括承认HR的存在，让HR在其“地盘”内活动，在一定程度上介入及支配其业务部门资源，甚至接受HR的影响与“领导”。

只有经过这个过程，HR才能真正发挥自身支撑公司业务发展，促进公司经营目标达成的作用。