1.1　OKR中国之旅的五大困境

OKR起源于20世纪80年代英特尔公司推行的“粉碎行动计划”，OKR作为该计划实施的助力工具至今已经有40年的发展历史。如今，OKR风靡硅谷并在谷歌、脸书、领英等企业得到了广泛运用。硅谷企业有其独特的核心能力、发展环境与国家文化，如果忽略这一点盲目引进必然会造成OKR的“水土不服”。一些中国企业领导看了一段OKR介绍视频、听了一场OKR公开课或读了一本有关OKR的书以后就草率地引入OKR，甚至一些企业经理人为了完成自己的“业绩”而强烈要求引入OKR。他们很少深刻地去分析、理解OKR应用的环境背景等要求，凡此种种必然会导致企业引入OKR后在实施层面陷入以下几个方面的困境。

困境1：战略方向不清晰导致目标设定缺乏必要的来源依据。

OKR强调试错，但并非让企业在没有战略的背景下盲目地试错，无论是公司层面的OKR，还是部门、员工层面的OKR，都必须在统一的战略语境下设定。然而每当我们跟互联网公司的人谈到这一点时，他们中的不少人都告诉我，公司没有战略！理由是外部环境迭代的速度太快，根本无法制定战略，更有甚者认为互联网公司根本不需要战略。我认为，这是一种对战略理解认识上的错误与偏差。

在现实中，不同的人对战略的理解也不尽相同。在大学教授眼里，战略是管理的理论，是一本本书籍和学术报告，是一门从大学本科到博士研究生需要学习数年的课程；在学生眼里，战略是一门玄妙到高深莫测的大学问，是一些似懂非懂的体系与理论框架。在穷人眼里，战略就是怎么能赚到钱来满足他的基本生活；而在富裕的商人眼里，战略就是如何赚到更多的钱，这些钱不仅能够满足他的基本生活需要，而且能使他生活得更好。但是商人不是企业家，他们永远无法达到企业家对战略认识的境界。

从企业发展的维度来分析，处于不同发展阶段的企业家眼里的战略是不同的。

企业处于创业期时，其战略决策更多地依赖创业者的直觉，他们眼里的战略其实就是一种感觉，完成资本的最原始积累就是他们在这个阶段特定的战略目标。这时企业的战略往往是十分短视的，因为“人穷志短”，只能想着明天有没有米下锅，所以企业的战略是“什么赚钱就做什么”。在这个阶段，企业的领导者如果突破了战略思维的短视，就能走上另一个台阶，使自己的企业进入成长期；如果无法突破其战略思维的短视，就无法进入成长期。所以，我们在全国各地讲课和与中国企业创业者进行沟通交流时经常说：“创建一家企业并没有什么了不起，因为在特定的时期，创建企业只是完成了资本的最原始积累，而重要的是具有实现资本不断增值的能力！”

企业处于成长阶段时，大部分企业家眼里的战略更多的是一种经验。正所谓老马识途，很多成长期企业的伟大战略决策都与创业者丰富的经验认识密不可分，如谷歌公司的拉里·佩奇及其精英团队拥有让谷歌保持旺盛的创新能力与经验，正是这样的能力与经验才让谷歌为客户打造出了一个又一个超乎想象的、令人尖叫的产品。在众多中国企业的成长期，企业家的经验确实成就了一批中国企业，但经验不是成长期企业唯一的成功因素，当经验假设的环境前提发生重大变化以后，企业家如果还是墨守着经验主义来经营企业，就会使企业陷入经营的“黑洞”。中国互联网公司之所以从创业到C轮后就消失一多半，与企业领导犯了“尊重了历史，忽略了变化”的经验主义、缺乏战略思维错误有很大的关系。

当企业顺利经历了成长期的考验进入成熟期以后，在企业家眼里，战略就变成了一种决策工具和管理方法。在这个时期，企业家开始意识到企业应当将战略作为企业管理的核心，企业所有的职能行为都应当紧紧地围绕其战略来实施，而战略的决策也不再依赖自己的直觉与经验。所以，战略管理的方法和工具受到企业家的重视。在他们眼里，战略不再是虚无缥缈的务虚的东西，而是一个实实在在的能够引领企业未来发展的纲领，它甚至还是关系到企业未来的管理体系。进入这个阶段后，企业家的决策与行为越来越成熟，所以企业不太容易倒闭。因此，一些企业家会提出“百年企业”的主张，他们已经既有了将财富向下一代传承的能力，也有了使资本不断增值的能力。

不同阶段的企业家眼里的战略是不同的。这说明，任何处于不同时期的企业都有固有战略管理的表现形态，无论这个企业是采取显式的、自觉的战略管理模式，还是采取隐式的、自发的战略模式，都在进行战略管理，只是其表现形态不一致。而处于不同时期、不同环境下的企业，适合的战略管理方式是不同的。

由于对战略的认识上的误区，不少中国企业缺乏主动梳理企业战略的意识，甚至缺乏规划自身战略的能力。OKR需要放在大的战略背景下思考，互联网商业环境的快速迭代需要我们更加认真地思考公司的战略方向，并有效地通过鼓励试错来找到公司未来发展的战略目标与实现路径。如果公司的战略方向不清晰，那么OKR设定中的O（Object，目标）就失去了来源与依据，后面的KR（Key Results，关键成果）和Action（行动）的设定也成了“无本之木、无源之水”。

困境2：员工缺乏自我价值实现的追求，OKR难以实现挑战性。

虽然同属互联网行业，但是不少中国互联网公司的实际属性与硅谷的互联网公司的实际属性存在巨大差异。首先，硅谷的互联网公司采用典型的“全球创新精英团队”招聘方式，致力于打造“全球创新精英文化”。以谷歌为例，为了保持精英属性，谷歌公司的招聘有着十分严格的面试标准，所有候选人在进入谷歌公司之前，都需要经过公司“近乎残酷的12轮面试”。即使今天谷歌已发展成为全球跨国公司，但依然在招聘上要求异常严格，根据谷歌前任人力资源（HR）部门负责人拉斯洛透露的数据：每年有300多万名世界名校毕业生来谷歌应聘，但是最后仅有700人左右被谷歌录取。而一个意欲仅靠传统商业模式和一丝不苟的执行来获得成功的“互联网公司”（如做二手车交易的互联网公司），其团队不可能按照“全球创新精英团队”招聘标准来打造。

其次，硅谷互联网公司苛刻的招聘要求对应的是高薪酬、高福利待遇。高薪酬、高福利的合理运用，能释放出精英团队人性中最积极的因素，能促使精英团队不断地突破技术瓶颈，打造出一个又一个令客户惊喜的成果。谷歌公司是全球最佳雇主之一，提供全球近乎完美的高薪酬、高福利待遇。美国雇主评价网站Glassdoor 2017年发布的一项数据显示，谷歌平均年薪可以达到15.5万美元，居当年全球薪酬排行榜第四位，与此同时，这些幸运的工程师还可以持有谷歌公司不断增值的股票。正是这样的高薪待遇，才吸引着美国常春藤名校毕业生尝试谷歌提供的空缺岗位面试的机会。正是基于这样的假设与薪酬福利待遇，谷歌公司才实施了基于人性积极理论的OKR工作法，以求挖掘“创意精英”的创造力。

美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》中提出了著名的马斯洛需求层次理论，将人类需求像阶梯一样从低到高分为五个层次（见图1-1）。

马斯洛需求层次理论有两个基本出发点：一是人人都有需要，某层需要获得满足后，上一层需要才出现。二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要获得满足后，后面的需要才显示出其激励作用。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高层次的需要就成为驱使行为的动力。五种需求像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，只有在极其特殊的情况下，这种次序才会出现例外。

由此可见，那些急于在自己的企业中实施OKR的公司高层，首先要冷静思考：公司的员工到底处于哪个层级；同样是“互联网公司”，但自己的公司打造的平台是否如谷歌、脸书、领英等硅谷的高科技公司那样，足以支撑引导员工去追求自我价值。不要一味地说“自我价值实现”是最好的激励，如果员工连最基本的薪酬、福利等物质需求都没有得到满足，连最基本的生存安全感都没有，又如何让他们去挑战自我、优先追求“自我价值实现”？我们有时候抱怨员工不思进取、没有追求，极有可能是因为他们的某些低层次需求（生理、安全、情感和归属）未得到充分满足，这正是员工“不思进取”“没有追求”动机的最主要动因。OKR是在硅谷自组织的场景应用下被发扬光大的，而自组织的首要特征就是员工需要自我管理，拥有强烈自我价值实现的追求动机，早已脱离了满足较低层次需求的阶段。因此，如果中国互联网公司的管理者想使用OKR激发员工自我价值实现的动机，就得先满足员工低层次需要，再考虑通过使用OKR引导他们追求更高层次的需求。

困境3：企业缺乏创新能力，60%的自我KR设定不具有操作价值。

很多企业使用OKR是期望激发企业员工的创造力，推动公司不断试错、创新。但是，仅仅靠引入OKR工具就能够推动企业创新，抑或只有企业最高层领导营造出一个创新的企业文化氛围，就能实施OKR并获得成功吗？似乎所有的OKR研究人员都没有认真思考过这个问题。

事实上，管理工具可以助力企业文化的培育，但是如果企业只关注工具，却不重视工具本身所需要的创新文化的建设，OKR肯定无法有效地助力企业创新文化的打造，更无法推动员工不断创新、挑战更高的目标。如果企业缺乏鼓励员工自由梦想的环境，不可能凭一个OKR的管理工具就能激发出员工无与伦比的创造力。最伟大的创新的源泉应该是“创新思想”。正如埃文斯评价福特汽车的创新：“他真正的天才创意在于，每个人都应该拥有一个关于汽车的理想！”我们在创新领域与先进公司存在差距的根源之一在于思想的差距，引用美国著名经济学家保罗·罗默的一句话：解释经济差距，我们不仅要研究工厂和交通设施，还必须以相同的热忱去研究“思想的差距”，以及与创造思想相关的知识生态和思想市场。

实施OKR首先要企业最高领导打破思想的禁锢，在企业内部建立开放、创新的文化，能够主动拥抱OKR，让员工充分自由地思考，打造出一个具有“创新能力”的高绩效团队。创新不能走老路，要求我们在思想、路径、方法与工具上都有所突破，敢于想象和试错。我们必须意识到，创新需要深厚的历史经验和技能的积累，如果员工团队缺乏对现实的理解，甚至连“模仿”都没有学会，“创新”就无从谈起。在实践中，OKR实施首先强调运用O来引导团队前进的战略方向，在“方向×试错”的战略管理模式情景下，O不可能设定得具体、数据化，因此需要在一个更短的周期（如季度）内设定KR，通过可衡量的、可量化的KR来度量O的进展状态。同时，为了挖掘底层员工的创造力，OKR要求50%的KR来自员工自我提议设定。OKR还鼓励员工在季度内根据自己对KR信心指数的判断，不断地迭代、刷新KR；如果KR在很长周期内没有被刷新，那么极有可能说明该员工在KR设定上没有积极地尝试创新。由此可以看出，KR的设定有很大的操作难度与挑战性；对员工自身的历史经验、技能积累要求非常高，因为只有员工的历史经验、技能积累达到一定高度，才能探索、提出能够准确度量O进展情况的KR。

困境4：更短周期的OKR设定因增加员工工作量而遭遇反感、抵触。

与传统产业相比，一些创新型、朝阳型产业由于外部环境迭代速度快、战略调整周期短，所以更加青睐短周期的OKR设定。尽管OKR实践没有统一的周期标准，但是年度与季度的OKR设定、月度审视、周行动迭代是绝大多数实施OKR企业的选择。更短周期的OKR设定的目的就是确保组织绩效目标设定与外部环境快速迭代相适应，从而提高组织目标设定与外部环境匹配的敏捷性。

OKR的做法本身无可厚非，但是在实践操作中却在很多企业中遭遇了员工的反感、抵触，员工甚至认为更多周期的目标与计划增加了他们日常不必要的工作量，久而久之便对OKR产生了懈怠情绪。北京某互联网公司在2016年引入OKR体系，刚开始时公司高管十分重视OKR导入，公司联合创始人亲自在公司内部组织OKR学习并宣传动员。由于高层的倡导，在OKR培训师的鼓动下，公司开始开发出年度OKR并将其分解到季度，随后将公司季度OKR分解到部门乃至员工，在部门与员工层面强制要求按照“O-KR-Action”的逻辑思路设定自己的OKR，部门与员工层面的OKR按照季度设定，而Action则按照周频度设定。然而，OKR实施仅不到半年，公司联合创始人就发现OKR并不像当初想象的那样能够受到员工的热烈响应——在半年运行期间，员工发现为O设定一个有挑战性且能准确度量O进展的KR异常困难，于是KR刷新频度变得越来越慢；同时，虽然公司没有将OKR与考核挂钩，但是实施了OKR透明、围观制度，使很多员工因为担心OKR自我评估后得分较低被大家围观，所以提议的OKR相对保守、缺乏挑战性，致使实施结果与原来引入OKR时的初心渐行渐远。

困境5：OKR费时费力，最后成了沟通工具，被迫与绩效考核挂钩、回归KPI。

很多公司引入OKR时发现，如果不把OKR与绩效考核挂钩，似乎没有什么好的方式来鼓励员工使用OKR。硅谷很多企业虽然没有直接将OKR与考核、奖金激励挂钩，但是将OKR当作员工参与项目孵化、实现自我价值的管理工具来用，并将其运用于项目管理中，让参与项目的每位员工通过使用OKR来实现自己的创业梦想。这些项目如果研发成功，会立刻转化为一个个待孵化的项目公司，随后在资本市场不断路演、吸引风险投资，随后再不断迭代产品并探索商业模式，原来参与研发的项目组成员就会成为待孵化项目公司的股东。硅谷企业这种独特的激励员工的方式本质上是赋予每位项目成员使命感，把员工个人价值的实现与项目公司未来的命运紧密联系在一起。在这样的“以创业者为本”的特殊的项目激励模式下，每位使用OKR的项目成员必然会迸发出无与伦比的创造力，享受一次又一次克服研发道路上困难带来的成功与快乐。

而我国很多互联网公司本身不具备这样的先天背景优势，真正采取硅谷公司这种激励模式的少而有之。当OKR失去了原来“以创业者为本”的激励环境，其实施效果就开始变得十分尴尬，无法发挥应有的作用，仅仅变成了公司内部目标沟通的工具，甚至最后被迫与绩效考核、奖金挂钩，OKR再次变成了KPI。

因此，中国企业里的每位OKR推动者必须考虑清楚，如何利用OKR工具更好地激励员工。如果失去了“以创业者为本”的激励环境，那么OKR实施效果必然会大打折扣，甚至成为员工的负担。这不仅不利于发挥OKR本身应有的激励员工的作用，反而会影响公司内部的团结与创新文化的打造。

上述内容是近两年来众多中国企业引入OKR时陷入的五大困境，如果处理不当，就很难在企业内部有效地实施OKR，OKR的中国之旅就会遭遇我们不想看到的“滑铁卢”。

OKR已死，还是亟待改进？

这一切取决于每位OKR的推动者，更取决于每位企业OKR的践行者。

未来我们将会交上什么样的OKR答卷？让我们拭目以待！