第一节　企业低碳发展的通用“六步”

现阶段，虽然对于开启企业碳中和之路的呼声日益高涨，但是在“内外夹击”的压力下，真正踏上征程且取得实质进展的国内企业仍是“凤毛麟角”。从外部环境来看，政策力度的不足、国际统一碳定价的缺失、市场对低碳产品的态度“不温不火”、低碳技术的不成熟都阻滞了企业的低碳发展。反观企业内部，同样障碍重重：实施碳中和计划往往需要高昂的成本，但是其回报价值在短期内较难兑现或量化。这些都“打击”了企业推动碳中和的积极性。

另外，在实施的过程中亦是“举步维艰”，比如企业在盘查碳排放基线时，对于产业链众多上、下游利益关系者的碳排放无法准确测算；在组织人才上，往往是企业高层致力于发展碳中和，但是难以调动中层管理者及以下级别员工的积极性。面临重重挑战，BCG基于多年项目经验，建议企业通过六个步骤来推动企业低碳模式发展。图2-1将适用于跨行业的通用指引进行了总结。但是，不同行业具有一定的行业特性，因此针对重点行业的碳中和转型战略及举措建议，请参阅第三章到第九章。

资料来源：BCG分析。

一、明确价值导向：将低碳发展根植于企业核心价值，引导企业战略决策

企业“核心价值”的发现始于“聆听自我”，了解自身天然和独特的优势，同时“放眼四周”，发现未被满足的社会需求。这两者重合之处即是企业体现“核心价值”的所在，从根本上回答“企业为何而存在”这一问题。因此，要将低碳发展根植于企业核心价值，就需要企业去寻找在全人类低碳发展中，能够借自身优势所贡献的独特价值。

以下是一些企业依据其气候变化责任而定义的核心价值：

道达尔——“成为负责任的企业公民”“将可持续发展的挑战纳入业务活动当中”。

宜家家居——“我们想为人类及环境带来正面的改变，为当代及下一代缔造长远而重大的影响。”

微软——“我们相信技术是造福人类的强大力量，并且正在努力创造一个可持续未来，使每个人都可以享受到技术带来的好处和机会。”

这些公司清晰的价值导向指引其战略制定及落地实施。比如作为传统石油巨头的道达尔，在全世界向低碳经济转型的浪潮中，逐步推动业务转型，大力参与可持续发展能源，如生物质能和太阳能开发的投资和发展，平衡能源需求及环境保护，实践其作为负责任企业的价值理念。

二、洞察机遇和风险：识别碳中和大潮中自身发展的机遇和风险

（一）借助不同温控情景的框架，定义并描绘企业在各种升温情景中的未来

如今，在各种升温情景下所需减少的碳排放量已经有充分的科学依据。例如：全球2℃升温，意味着180亿吨二氧化碳当量的减排；全球1.5℃升温，则需350亿吨二氧化碳的减排。由此，可以“按图索骥”，计算出碳排放价格、能源供应、市场需求等对企业的价值链产生直接影响的要素，以推演出企业在未来各种情景下的大致定位。

例如，某矿业集团针对三种不同的全球温控情景，对其业务弹性进行分析预测，判断其未来盈利水平，进而决定其应对举措。如表2-1所示。

注：1.以升温超标情景的需求作为基准，即100，对其他两种情景进行预测分析。资料来源：2019年碳排放信息披露项目，BCG分析。

（二）了解气候变化对企业带来的风险，量化各种情景下的经济损失

众多企业将气候变化引起的自然灾害以及政策法规的不确定性列为最大的风险。比如，飓风海啸的频发对于在沿海地区有大量投资的企业来说可能是毁灭性的。一旦碳定价、碳税等机制得到推广，高排放企业的生产成本将直线上升。例如，欧盟宣布计划通过实施《碳边界调整机制》（CBAM）对生产排放超过欧盟标准的进口企业进行征税，许多进口企业“如临大敌”。其他风险还来自市场更迭（原材料价格上涨、顾客需求转变）、技术转型（启用低碳技术、替换现有产品所需的大量成本）、企业声誉等。通过详尽分析，这些风险均可量化，从而协助企业制定应对方案及优先级的决策。

2019年，碳排放信息披露项目通过问卷形式对30家国际领先企业进行了调研。调研显示，大多企业将与气候相关的物理风险和政策、法律风险视为最大风险（如表2-2所示），并且其均对气候风险导致的业务影响进行了量化估算。比如，某日系品牌重型机械生产商估测，由于极端气候导致的物理风险将产生70亿美元损失，即0.5%营业收入的消极年化影响。

资料来源：2019年碳排放信息披露项目，BCG分析。

（三）发现低碳经济呈现的独特机遇，聚焦全新的增值机会

危机的背后也蕴藏着机遇。将低碳发展的机遇带来的经济收益进行测算，不但能帮助企业勾画更清晰的绿色愿景，也有助于取得组织内外对碳中和策略的认同与支持。比如，能源企业可以估算能源效率提升以及能源储存技术大规模运用之后带来的收益，化工企业可以预测清洁燃料催化剂市场的巨大潜力，建筑企业可以展望绿色建筑发展的宏伟图景等。

例如，某欧洲化学集团估测，未来用于清洁柴油发动机所需的催化剂以及用于电动车电池的材料可为其贡献30亿欧元的年收入，相当于其2019年5%的营业收入。

三、制定目标及实施路径：推动碳排放基线盘查，明确减碳目标，识别减碳抓手，设定减碳路径

（一）盘查产业链各个环节以建立碳排放基线

企业可以按照“股权比例”、“财务控制权”或“运营控制权”界定组织边界，然后根据主要经营活动特点明确覆盖的温室气体种类。之后，企业可根据国际认可的温室气体核算标准，对于三大范围的排放分别进行梳理、归纳、整合，从而建立企业本身的碳排放基线。根据现有的企业核算标准，除了农业、能源、制造业企业有较高的碳排放来自直接排放（范围1）或间接排放（范围2），其他行业大部分的排放还是来自价值链上、下游各项活动的间接排放（范围3）。企业对产业链碳排放的盘查应以获取准确、可靠数据为目标，专注于企业可以直接影响的上游供应商或下游客户，从而建立较为实际、可控的碳排放基线。范围1、范围2、范围3的定义及具体的盘查方法及步骤在本章第二节进行介绍。

（二）分范围、分阶段设定减碳目标，确保企业减碳行动可切实降低全球温室效应

越来越多的企业加入了科学碳目标的国际倡议，将企业自身的减碳目标与全球升温情景挂钩，设定基于绝对排放量或排放强度的目标类型，明确目标覆盖的排放范围（范围1、范围2、范围3），设置切实的目标时间表。参照国际体系，设定基于气候科学的减碳目标，有助于企业更清晰地呈现其低碳目标，更系统化地跟进达成进度，持续建立历史记录，准确预测未来趋势。

（三）识别减碳抓手，衡量减碳之路上每一段“赛道”的“公里数”

碳中和目标的达成需落地重要措施，积跬步以至千里。企业可在内部运营和价值链合作方面考虑以下八项举措，制定更为具体翔实的碳中和实现路径。

1.四大内部运营举措

（1）优化运营能效：用电是企业的一大碳排放源，企业可以从业务运营流程入手，提升能源利用效率。例如，升级现代化工具和设备，优化工作流程与方法，部署电力监测及管理系统，开发废弃物循环利用机制。

（2）增加业务运营中可再生能源的使用：采用可再生能源供电已成为企业普遍认可的减排方式，能够有效降低运营活动中的碳排放。企业应积极部署屋顶光伏发电系统等自有可再生能源系统，或从外部电厂直购绿电。

（3）打造绿色建筑：推动工厂、中心、分支机构和办公楼日常运营减排是企业碳减排的另一有力抓手，其中，部署电力管理系统、传感器和LED（发光二级管）系统是其中关键的第一步。与此同时，企业可采用能效更高的供暖供冷系统，进一步降低建筑用电。

（4）倡导绿色工作方式：企业可以鼓励员工践行绿色工作方式，促进业务碳减排。通过引导员工节约用电、减少不必要的差旅等举措，建立绿色工作规范。

2.四大价值链合作举措

（1）助力供应链脱碳：在上游供应链方面，企业必须认识到，选择可持续的供应商，即采用可持续材料、流程和物流的供应商，是构建可持续价值链的重中之重。

（2）设计可持续产品：企业应当履行自身义务，协助下游利益相关方实现碳中和目标，其中，设计更具可持续性的产品是企业的重要着力点。绿色设计有助于减少产品使用阶段的碳排放，还可以通过可持续运营推动生产流程减排。

（3）采用下游绿色物流服务：下游物流是企业削减下游碳排放的另一重要考量因素。通过车辆电气化、使用可持续燃料、提升能效等手段促进自有车辆脱碳，抑或与环保型飞机、船舶和车队供应商合作，都是值得企业借鉴推广的举措。

（4）推出助力其他行业脱碳的产品及服务：除推动自身产品节能减排外，企业还可以推出产品及服务，帮助价值链其他利益相关方脱碳，诸如生产电动汽车或光伏逆变器、提供绿色贷款和绿色债券等措施，都将极大地促进下游价值链碳减排。

四、推动减排与发展共进：将减排路径融入企业战略

（一）将低碳价值观与行动转化为企业的核心竞争力

例如：农产品种植企业通过提高资源利用效率既保护了自然，又增加了收成；消费品企业就近利用资源，既降低了运输产生的排放，又规避了供应链不稳定的风险；建筑企业通过对于绿色建筑标准和低碳材料使用的高度承诺，凝聚了优秀人才；灯具企业致力于LED灯具的研发，LED灯具也成为公司主营业务且销量持续增长；品牌家居企业开拓家具租赁业务，减少浪费，抓住循环经济契机重新定义增长。

（二）将减碳目标与企业自身发展方向达成高度契合，尽早调和显著矛盾

这样做可以避免企业高层出现认知不一致的情况，导致企业战略的摇摆。以电力行业为例，其最典型的难题在于，传统电力企业如何应对去煤化的挑战，实现低碳转型。首先，电力企业应聚焦因低碳发展应运而生的新商业模式与投资机会，增加对于可再生能源发电和电化学储能的使用与投资。其次，拓展新的商业模式，从单纯的供电衍生到能源管理，通过电力批发、电网服务、备用电源和调节负荷等功能为用户增值。

（三）建立全方位的脱碳化机制，通过企业深层次的转型变革达成减碳目标

真正有雄心的碳中和计划不可能只依靠企业社会责任（CSR）部门来完成，而是需要由企业核心高层主导，引领企业进行一次“脱胎换骨”的变革。企业需要创造与气候目标相吻合的竞争优势，大胆果断地依据减碳抓手全面实施减碳举措，并且调整升级运营的重要环节（组织架构、企业治理、技术实力、操作流程、绩效考评等）以顺应变革。

五、调动内外部资源：协调内部和外部生态系统资源，推动减排能力的构建

（一）由企业高管引领、系统性管理并跟进项目进度以确保实际达成

公司领导层需要对气候变化的危害及其对企业的影响有高度认知，对于企业本身的碳排放有清晰的了解，对于低碳发展给企业带来的增值机会有远见卓识。通过公司内部启动碳定价机制、评价新产品及投资的气候影响、将气候标准融入绩效考核等措施，将脱碳化意识渗透至公司各级的决策。同时，在组织架构上也要提供长期开展碳中和事业的支撑：公司首席可持续官（CSO）将成为核心管理职位，公司董事会也将更积极参与监督低碳项目的进展。

（二）调动公司内部资源以优先低碳发展

在资金投入上，需确保碳中和项目的预算，包括长期的资本投入以及研发的成本。在人力资源上，需要以目标设定等机制增加中间管理层的重视程度，以培训激励等方式调动更多员工的参与积极性。同时，随着碳中和事业的展开，企业内部也需要越来越多的“气候专家”，为寻找企业各个层面的脱碳途径献计献策。

（三）建立以碳中和为共同目标的外部生态系统，凝聚各方资源，众志成城

单靠企业一己之力无法将碳中和进程转到“快车道”，企业需要将供应商、客户、投资者、政策监管部门乃至竞争对手都纳入低碳事业。例如，企业可以通过对供应商的低碳评级减少自身“范围3”的排放，通过呈现低碳发展的高回报潜力吸引投资注入，通过与同行业竞争者战略合作来改善市场环境，共同攻克技术难关，消除对“先发劣势”的担忧。

六、披露碳中和目标及进展：及时向大众、投资者和监管部门披露相关信息

（一）教育客户，培育市场低碳需求

在现阶段，无论是商用还是个人消费，产品的低碳和可持续性依然不是购买决策中首要考虑的因素，但是企业可以通过各种手段唤醒公众意识，培养市场需求，引导低碳消费。例如，微软在其官网上公布Microsoft Azure云计算服务所产生的碳足迹，提醒大众每一个日常微小举动对于气候变化的影响。又如，荷兰航空以“负责飞行”为口号倡导可持续旅游。

（二）透明公开，积极与大众沟通碳中和的行动和进展，建立企业绿色形象

企业对于发布的低碳工作情况要真诚可信，依据事实数据，目标切实可行，契合企业精神，同时，也要独特鲜明，引人思考，鼓励大众参与更多低碳行动。另外，与大众沟通企业的碳中和愿景，也传递了一个重要的信息：要实现可持续的发展，全社会需要更全面、更深层次的结构转型，每一个人都应参与其中。

（三）及时披露可靠信息，与投资者和政策监管部门达成互信互惠

在低碳发展的社会生态系统中，政府是规则的制定者和执行者，同时也与资本市场一起对低碳转型项目提供大量资金。行动在碳中和事业前线的企业，在依靠政策与资金这些坚强后盾的同时，也需要适时向政府与投资人披露项目进展、事实数据。披露信息不仅仅出于共享资讯的目的，企业也可以通过此举反映脱碳进程中的障碍，从而引导投资决策、政策方向。

无论从人类命运还是自身发展的角度，企业参与碳中和事业都责无旁贷，势在必行。如果将以上六个步骤比喻成一个简化的“导航工具”，我们希望能为企业领导者在思考和执行低碳策略时“指点迷津”，尽快寻找到符合社会和企业自身可持续发展的“绿色新大陆”。

尽管这六个步骤可为跨行业企业提供推动碳中和转型的通用指引，但是每个行业都拥有独特的挑战，在了解完碳排放基线盘查后，我们将在后续章节聚焦热点行业，深入探讨每一个行业的碳中和转型路径。