第一部分　创业初期的失败模式

第二章　进退两难之境

所谓创业者，是指想要寻找新机会但资源匮乏的人。这一点我在上一章中已经解释过。对于处在发展早期——此处指创立不满三年——的初创公司而言，这意味着一种进退两难的困境，也就是说，将它们的创始人置于一个逻辑困局中：没有经验就找不到工作，但不工作就永远不会积累起经验。

在公司起步之初，创始人即便不是四面楚歌，也至少在某些方面会陷入资源匮乏的困境。可能是找不到好的合伙人或者具备特定技能的团队成员，也可能是缺乏外围投资人或者在技术或营销方面能提供支持的战略合作伙伴。为了调动各方兴趣，弥补缺失的资源，创业者必须让所有相关人员相信，初创公司的发展虽然有可能遭遇风险，但倾力投入必有回报。

于是进退两难的困境出现了：创始人在资源匮乏的情况下不得不寻找新商机，但只有在已经抓住新商机的情况下——至少在能够向资源所有者证明新商机的风险合理的情况下——才可以去招揽资源。要想破解这一困境，处在发展早期的创业者可以借助下文提到的四种策略中的某一种或某几种，通过对创业风险的化解、转移、延迟、淡化，来降低获取资源的难度。但是，这几种策略都带有一定的负面影响。在下文及后续章节中，我会对此做出解释。

策略1：精益创业实验（化解风险）。借助最小化可行性产品，创业者可以在消耗最少量资源的前提下验证某个商机，化解初创公司未来发展道路上的不确定因素。我们很快就将从服装零售企业Quincy的案例中看到，从最小化可行性产品测试得出的正面结论对于普通员工和投资人都具有极大的影响力，他们会因此决定要不要将心血投入这家初创公司上。

负面影响：带着满腔热情起步的创业者很容易踏上错误的起点，他们往往会省略至关重要的早期调研，以至于无法准确地掌握客户需求，无法知道他们的理念是否符合客户的偏好。第四章中会介绍Triangulate的案例，这家在线交友网站的经历能充分说明以上观点。

人们惯于看见自己想看见的东西。创业者也一样，很容易相信那些带有误导性的积极反馈，比如一开始获得的反馈证明了商机的存在，他们就会过分依赖那些积极反馈。在第五章有关巴鲁公司（Baroo）的分析中，我们将看到误导性积极反馈是如何将这家宠物看护公司引向败局的。

策略2：合作共赢（转移风险）。创业者可以从战略合作伙伴那里“租借”资源，比如获取技术或者加入其经销网络。这样的合作伙伴应该是老牌公司，规模庞大，财力雄厚，具有更强的风险承受力。

负面影响：对于处在发展初期、缺乏业绩记录、生存前景不明的初创公司而言，寻找战略合作伙伴并不是件容易的事。即便找到，平衡双方利益也同样不是件轻松的事。在第三章中我们将看到，Quincy服装公司很难从生产厂家那里得到满意的服务。在第五章中，我们也会看到巴鲁公司的创始人与楼盘物业管理商之间的不愉快。她的本意是想通过物业管理商来替她的宠物看护公司吸引客源，结果却不尽如人意。

策略3：分阶段融资（延迟风险）。由风投资本支持的初创公司可以进行分阶段融资，每一阶段的融资额度刚好能满足其下一个重要目标的需求，如完成产品开发或发布新产品。这样做有助于延迟风险，一旦初创公司没能完成某个阶段性重大目标，投资人可以叫停，以避免更多的花费。

负面影响：辛苦筹集到首轮资金的创业者——尤其是缺乏业绩记录的初次创业者——遇到的投资人有可能不会给公司带来太多增值，因为他们与创业者在如何平衡风险与回报这一问题上的观点并不一致，此外，在公司遇到困境时，他们也没有能力给公司提供更多资金。第三章将提到Quincy服装公司，该公司创始人在与投资人打交道的过程中，就遇到了上述三种情况。

策略4：讲故事（淡化风险）。营造一个“现实扭曲力场”，攻心为上，通过描绘美好蓝图，来吸引潜在的员工、投资人、战略合作伙伴，引导他们将关注点放在开辟一片创新天地的远大抱负上，而非放在现实世界的风险上。极具自信心且拥有个人魅力的创业者尤其擅长这一策略，他们能够说服各方以优厚的条件为初创公司慷慨解囊。战略合作伙伴有可能会给公司提供专利技术专享权，并因而放弃从条件更好的公司那里收取专利费。员工为了得到优先认股权，也有可能更愿意为公司出力，哪怕加班加点，或是薪水低于市场标准。

负面影响：“现实扭曲力场”有可能事与愿违。自信的创业者不仅没能让事情朝着他们期望的方向发展，而且还会因为过分自信而沉溺其中，意识不到一切有可能只是空想。在本书的第二部分，一些在发展后期陷入败局的初创公司将作为案例出现，包括Better Place——一家旨在构建电动车充电站网络的公司，以亏损9亿美元的惨痛代价退出市场。对于有着数百名员工、享受着上亿美元投资的后期初创公司而言，创业者的“现实扭曲力场”会带来巨大的负面影响。同样，刚刚起步的创业者也很容易陷入自我欺骗的危险境地。

“菱形-方形”框架

借助以上策略来应对“商机-资源”的矛盾，创业者有望顺利地获得创业之路上必需的资源。但是，心怀抱负的创业者如何才能判断眼前的机会是否真的是一个良机？要抓住这个良机，哪些资源是他必须掌握的？“菱形-方形”框架可为此提供答案。在这一框架中，菱形代表初创公司的商机——“马驹”，它的四角分别代表四个组成部分：客户价值主张、技术与运营、市场营销、盈利模式。菱形之外是方形，方形四角分别代表四个重要的资源提供者：创始人（“骑师”）、团队成员、投资人、合作伙伴（见图2.1）。

当以上八种要素之间能保持一致，即和谐共存时，初创公司被认为前途光明。此外，这种和谐关系还应具备动态发展的能力，当初创公司趋于成熟后，无论是商机还是提供资源的各方，都应与新情况、新形势保持同步发展。

相反，如果八种要素之间不能保持一致，且不一致的构成形式多种多样，那我们可以用这一框架做工具，去分析问题的症结。有时候，菱形内部各要素之间可能会失衡。比如当客户的价值主张不明确时，公司为了吸引受众，必须在市场营销上投入更多的人力物力，这会进而妨碍盈利模式。同样，方形内的各要素也不一定总能保持同步。Quincy服装公司之所以陷入困境，也是因为其团队成员和投资人与缺乏服装行业相关经验的合伙人步调不一致。还有一种情况是，“菱形-方形”框架内的各要素之间相互冲突，例如智能社交机器人Jibo，客户的价值主张和公司的盈利模式都不够突出，因而吸引不到更多的投资。

在接下来的三章中，我会用“菱形-方形”框架来分析初创公司失败的原因。这些公司都属于过早夭折的一类。在此之前，让我们先对该框架中的各要素做一番深入了解。

与商机相关的要素

客户价值主张

在与商机相关的四要素中，客户价值主张绝对是最关键的因素。要想站稳脚跟，初创公司必须要以客户为本，针对客户诉求强烈但却尚未被满足的需求，提供一个可持续发展的、具有差异性的解决方案。重点是：需求必须强烈。如果一个名不见经传的初创公司推出的产品不能够解决其迫切诉求，那客户是不会领情的。同样，务必体现差异性：和市场已有的同类产品相比，如果新产品不具备显著的特点与优势，也不会有人为此买单。最后一点，新产品要具备可持续发展的差异性特质，必须要在防盗版、防抄袭等方面做好相关工作，以确保长远利益。

此类防范——有些创业者管它叫“护城河”——主要通过两种途径来实现：确立专属资产和确立特定商业模式。专属资产是他人很难抄袭或者获取的东西。比如注册商标，申请技术专利，在黄金地段设立零售店面，或是对关键性原材料进行独占——就像Beyond Burger（素食汉堡制造商）通过签订长期合同而将全球多半的花生蛋白供应掌握在自己手中一样。而所谓的特定商业模式，是指公司在吸引客户、留住客户方面有一套独有的做法，比如在客户转换成本和网络宣传效应等方面做足文章。

客户转换成本不仅指客户在经济上的花费，还包括因转换供应商而承受的不便或风险。如果客户要换个人来遛自己家的狗，那首先家里人须放心地把家门钥匙交给新人，其次须向新人说清楚这只狗的习性和喜好，最后还要担心这只狗认生不听话。客户转换成本就像一把双刃剑。以巴鲁宠物看护公司为例，它们必须解决上述难题才能吸引客户。可一旦解决，它们也就成功地留住了客户，因为更换服务商会让后者承受更高的转换成本。

凭借网络效应，产品在客户心目中的地位会随着客户数量的增加而变重。在线交友网站就是很典型的例子：一个拥有更多潜在交友对象的网站无疑更具吸引力。受网络效应的影响，Triangulate这样的初创公司在一开始的确步履维艰——又一个进退两难的困境，因为它们只能靠老客户去吸引新客户。但是，一旦公司顺利迈入正轨，发展的速度就像是装上了风火轮，新客户又带来新客户。当客户数量达到一定规模后，公司在吸引客源和留住客源方面就变成了常胜将军。

就客户价值主张而言，刚起步的初创公司需要在三个能够决定公司成败的重大问题上做出选择。

1.该不该瞄准单一客户群？有些公司一开始就将目标锁定在多个客户群身上，着力满足每个群体的不同要求。例如Jibo，它的定位是，既要满足对功能性有着较高要求的客户——语音助手能播报日期、天气状况、交通状况，又要吸引对机器人的陪伴作用更为看重的客户。而更多的初创公司则主攻单一客户群。比如Quincy服装公司，年轻的职业女性是该公司唯一的受众群体，至于刚毕业的大学生喜欢什么样的服装并不在老板的考虑范围内。

创业者在一开始做决策时，就应在“该不该瞄准单一客户群”这一问题上权衡利弊。很显然，如果能将多个客户群都发展成自己的客户，那公司的收益很有可能会翻番。但是，一个能够满足多种需求的产品往往会显得累赘而缺乏重点——想要处处讨巧，最终却没得到任何一方的认可。此外，面向多客户群开展市场营销并不容易，且花费极高，因为你须根据每个群体的不同需求为其量身定制不一样的方案。

另一种通过单一产品来吸引多客户群的做法是，创建产品的不同版本，让每个版本都具备各自的特点和标签。这一做法虽然解决了产品定位的问题，但却增加了生产成本和工作的复杂性。无论靠哪一种办法——单一产品或是不同版本——来满足多种客户需求，公司都有可能陷入产品研发周期加长的风险，一旦延期，后果会很严重，对于处在高速发展中的技术行业而言尤为如此。

之所以很多初创公司选择将产品定位在单一客户群身上，是因为这能加快产品上市的速度，此外，鉴于产品迎合了单一客户群的需求，因而公司能够在一个小市场中占据更大份额。先守好根据地，然后以此为基础扩大势力范围，这样做更容易一些。待到站稳脚跟后，初创公司可以再对产品或者营销手段加以调整，以吸引更多的客户群体（见表2.1）。本书第二部分对此问题会做深入介绍。

2.进行多大程度的创新？创业者在设计自己的第一个产品时，一定要对创新程度有审慎的考量。有些创业者认为，创新程度越高，效果就越好。但实际上，这种想法会害了他们。

初创公司的创新主要有三种表现形式。第一种是新的商业模式，比如Rent the Runway（美国互联网时尚与奢侈品租赁平台）提供只租不卖的服装业务。第二种是新的技术手段，如Solyndra（美国太阳能电池板制造商）用申请过专利的薄膜材料制作圆筒形太阳能电池板。第三种是用新方法整合现有技术，如Quincy服装公司借鉴男士西装的制作方法，量体裁衣，为职业女性提供更合体的服装。

有些创新涉及改变客户的行为方式。这种改变会带来转换成本：客户不仅要学会使用新产品，还有可能承担新产品的使用体验并不如意的风险。因此，当初创公司的创新要以客户改变行为方式为前提时，新产品的优势一定要超过它所带来的转换成本。Quincy服装公司在这一点上干得非常漂亮，它所承诺的产品优势是更合体的服装，为了更合体的服装，客户宁愿在自己的购买行为上做出小小的改变。她们对线上购物已经习以为常，唯一不同的是多提供了几个定制服装所必需的尺寸数字，转换成本极低。

通常情况下，采用新技术开展创新不会涉及改变客户的行为方式。他们可以按照自己既有的方式，享受更好、更快、更可靠的服务。第一代iPhone（苹果公司生产的手机）要依靠局域网才能实现定位功能，而第二代iPhone中植入了GPS（全球定位系统）芯片，客户不必改变自己的手机使用方式或更改定位软件就能获取更精准的位置信息，新旧技术的过渡成功地实现了无缝衔接。

客户喜欢那些既有新意又让他们感到熟悉的产品，所以在创新问题上，创业者需要追求一种“恰到好处的平衡”。若缺少了这种平衡，产品将很难与市场上已有的同类产品拉开差距。初创公司如果只能用平平无奇的产品——而非更胜一筹——来吸引客户，那落败是迟早的事。相反，如果初创公司在创新问题上用力过猛，那客户也会吃不消。为了让客户接受这种别出心裁的产品或服务，公司的营销成本会大幅增加。更危险的是，假如创新是以技术或工艺革新作为前提，那产品研发周期极有可能延长（见表2.2）。例如Jibo团队首开行业之先，大胆创新，研发家用社交机器人，就曾因技术问题而大大延长了产品的开发周期。

3.低配方案还是高配方案？有些初创公司提供的是基础型“一体适用”服务，而另一些则提供定制型“量体裁衣”服务。我们用“低配”和“高配”来分别指代以上两种服务。为直观起见，我们以两家在线儿童看护机构为例来做对比。Care.com是一家提供低配服务的公司，公司提供海量信息，招募儿童看护者的家长需要从庞大的信息库中去筛选、考察、联系并面试候选者，这个过程费时费力，也容易让客户产生焦虑感。Poppy，一家已倒闭的初创公司，则提供高配服务，根据家长在儿童看护问题上的特殊要求，按需推荐候选人。如果家里的保姆外出休假，临时缺人，家长只需要提交简单的用工要求，很快一位经过审慎筛选、训练有素的看护者——按需推荐的魔法保姆——就会到客户家中报到。家长完全不必亲自去调查对方的资质。

对创业者而言，在提供什么样的服务——低配服务还是高配服务这一问题上，有一系列问题需要平衡。低配方案是标准化方案，对待所有客户都一视同仁，更容易向纵深发展。同时，鉴于标准化方案有助于促进自动化，因而产品成本会较低。这也是不可避免的，因为低配方案造就的产品原本就缺乏辨识度，因此在价格问题上就只能有所退让。

相反，高配方案造就的产品可以标出高价，因为客户愿意出于以下原因支付更高价格：能享受到按需定制的个性化产品或服务，例如Quincy服装公司提供的定制服装；能享受到更高品质的服务，例如Poppy，它能在第一时间满足客户需求。高配产品或服务能带来更高收益，公司在营销方面付出的额外花费也可因此得到弥补。但是，提供高配产品或服务的公司有时在运行中会遇到一些用钱解决不了的问题，而这些问题会妨碍公司做大做强。Poppy就是如此，由于缺乏足够多资质过硬的保姆，公司陷入了停滞。最终，由于公司发展规模迟迟达不到预期，创始人只能把公司一关了事（见表2.3）。

技术与运营

初创公司要想顺利发展，必须要实现自己的价值承诺，即在产品的发明、生产、推广、售后服务等方面倾力投入。任何一个环节的疏漏都会让公司陷入无力回天的境地。

除了要具备强大的执行力，大多数初创公司在事关技术和运营时，都需要考虑一个重大问题：是将关键工作外包给他人，还是放在公司内部解决？例如是装备一个新仓库，还是租用现成的仓库？该不该将客户服务外包给第三方呼叫中心？是内部开发应用软件，还是直接聘请承包商？

此类决策是高风险决策，因为A轮融资往往只够让初创公司维持12~18个月的运营。如果4个月后你才发现将产品生产外包给其他公司是一个严重的错误，然后再花3个月的时间招募研发团队并内部解决问题，那么你可能已经浪费掉了一半的资金，后果是工作几乎没有进展，而你已经一败涂地。

这种“靠外包还是靠自己”的选择会让你不胜烦恼，你得权衡利弊，估算得失。靠自己，意味着进度慢、成本高，而且还会增加组织的复杂性。靠外包，意味着你能更快地获取资源，且通常不需要在前期投入太多固定成本。但是，羽翼未丰的初创公司并不容易找到合适的伙伴。相反，如果是靠自己来解决问题，当所需成本不超过外包费用时，初创公司可以获取更多利润，因为外部承包商的要价中包括了成本和盈利两部分。此外，靠内部力量解决问题还有两个好处：一是公司可以始终掌握关键任务能力；二是公司可以根据具体需求调整相关细节（见表2.4）。在本章后半部分，我们将谈到初创公司在早期寻找战略合作伙伴时将遇到哪些挑战。

市场营销

初创公司有必要让潜在客户充分了解公司所提供的服务，这一点毋庸置疑。为此，公司在成立初期需要考虑的一个重要问题是，究竟该在市场营销方面做多大的投入。这又是一个困境：投入太多或者投入过少都不是明智之举。我们来看看两种极端做法会带来什么样的恶果。

第一，客户会不请自来。持这种观点的人认为，出色的产品能够靠自身魅力吸引客户，具体来说，就是产品口碑过硬，传播速度快，公司足以靠媒体和新闻报道完成早期的客户获取。这样做能带来两个好处：一是降低了营销投入，节约了资金；二是客户的忠诚度会更高，因为他们纯粹是被产品本身所吸引，也就是说，是靠自己慧眼如炬主动发现了这个产品，而不是通过广告或者其他途径被动做出选择。

可万一没有客户主动上门呢？风险投资人马克·安德森对此种可能性发表了如下看法：“在选择潜在的资助对象时，我们考虑的首要因素就是产品本身，再无其他。在硅谷我们一直崇尚并鼓励这种理念。但是，这样做的负面作用是创业者会因此忽略产品的营销工作。很多创业者打造出了优秀的产品，但就是缺乏优秀的推广战略。更糟糕的是，他们还坚持认为自己不需要推广战略，或是认为不推广就是最好的推广，病毒式增长能照样实现。”

诚然，在不做广告、不开展任何有偿营销的情况下，一些优秀产品一开始的确能够达到病毒式传播的程度。多宝箱、推特、拼趣、照片墙、优兔等公司提供的产品就属于这一类。但这样的产品是难得一见的例外——它们被称为“独角兽”乃实至名归。然而，普通创业者千万不要想当然地认为自己能和它们一样。此外，在上述公司中，不开展有偿营销并不意味着不营销。了解内情后你会发现，这些公司在提出构想、付诸实施、推动产品实现病毒式传播的过程中，即便没有付出财力，也付出了人力。举例来说，德鲁·休斯顿在为多宝箱制作的宣传片中，就包含了大量只有超级电脑迷才看得懂的圈内笑料（如引用了电影《办公空间》里的技术问题摘要报告，以及用09 F9解密蓝光光碟——一场由黑客发起的“圣战”）。这些电脑迷都成了多宝箱早期的拥护者，甚至之后还变成了产品的免费宣传员——顺带还兼任了免费的技术支持员。

第二，“大轰炸”式的推广策略。20世纪末，互联网发展进入高峰期，很多公司依靠大规模的广告和公关攻势来推广产品。如今，尽管这样的做法已经不占主流，但我们仍然能看到一些初创公司刚一成立就把大把的钞票花在广告上。一场规模盛大、引人注目的新品发布会如果能够奏效，那么公司在新市场中占领重要地位的可能性就会大大增加。但是，在尚未达到“产品-市场”匹配之前，也就是说，在产品既能满足市场需求又能带来盈利之前，斥巨资进行市场推广对于公司而言，至少从长远来看，是高风险行为。假如最终发现市场需求低于预期，创始人可能须重新确立客户价值主张，现有客户的利益因而会受到影响。在调整价值倾向之前所做的大规模营销投入等于白花钱，甚至更糟：现有客户和潜在客户会因为公司前后不一的做法而产生困惑和不满，客户基础会动摇，公司会因此而受损（见表2.5）。“创业基因项目”曾针对在早期落败的初创公司的管理状况开展调研，研究结果表明，在垮掉的初创公司中存在一个普遍现象，那就是它们过早进行了大规模的营销和产品开发。

盈利模式

所谓盈利模式，是指公司针对盈利问题所做的计划：年收益应该是多少？所需成本是多少？在盈利模式中，年收益和成本分别受若干因素的影响。年收益取决于产品的定价和售卖数量。成本则有若干种表现形式，每一种的构成要素都各不相同。例如在智能机器人Jibo的制作中，其可变成本，即单个组件的成本，随着机器人销量的增加而成正比增长；而营销成本随着新客户的增加而减少；至于管理成本，如高管的薪资以及办公场所的租金，至少在短期内将保持不变。

创业者无法左右盈利模式，只能通过在以下三个问题上的选择来调控收益与成本：客户价值主张、技术与运营、市场营销。这些选择将共同决定着公司要为谁服务、为多少人服务、产品要如何定价、如何吸引新客户、该不该采用“高配置”策略并承受随之而来的高成本等。

初创公司在经济增长势头上是否具备长足的后劲，取决于公司在多个方面的表现，但以下三方面尤为重要。

第一，单位经济效益。当投资人问及一家公司的“单位经济效益”时，他们其实是要了解公司所售卖的每一单位产品能带来多大盈利。这里所说的单位产品因行业差别而不同。对于Jibo公司而言，其单位产品就是一个完整的智能机器人。而像网飞公司和Spotify（在线流媒体音乐播放平台）这样的媒体订阅平台，它们会按照每个月每个订阅者所带来的利润来计算单位经济效益。请注意，此处的利润仅指毛利润，计算公式为：每单位收益减去由生产及发行环节直接造成的可变成本（比如单个产品的生产成本、包装成本、运输成本等）。诸如营销费用、管理费用、贷款利息或者收入所得税等成本没有被计算在内。如果扣除这一部分，那得出的数字就是净利润。

归根结底，对于初创公司单位经济效益的分析解答的是公司在单笔典型交易中赚多少或者赔多少的问题。对于一个健康发展的企业而言，单笔交易的盈利与交易数量的乘积等于总交易额。总交易额所带来的现金流应足以承担以下五项开支：营销成本和管理费用；用于后续发展的投入，如增加库存或新添设备；支付贷款利息；纳税；权益投资人的合理所得，以确保他们在必要时愿意为公司追加投资。每家企业都有各自的特点，因此我们无法用统一标准去衡量单笔交易能赚到多少钱才算是“健康发展”。但是，如果在每一笔交易中都赔钱，那么除非经营者清楚地知道该如何挽回损失，否则这家公司很可能是出了问题。

第二，LTV（客户终身价值）/CAC（客户获取成本）比值。一个客户的终身价值等于该客户在与企业发生关联的整个周期内所带来的毛利润的折现价值。折现价值的意思是，未来某个时间点上资金的价值与当前资金的价值并不相等，因为当前这笔资金可以被存进银行赚取利息。换言之，客户终身价值是扣除了未来某一笔盈利的利息所得的。

客户获取成本是指公司在每一个典型客户身上所花费的平均营销成本。当LTV/CAC比值低于1.0时，意味着该客户产生的价值没有达到当初为获取他时消耗的成本。假如LTV/CAC比值在一段时间内始终停留在1.0以下，那说明公司气数将尽，因为公司赚取的毛利润不足以承担其管理成本，也不足以实现净盈利。因此，很多初创公司对于LTV/CAC比值的目标是高于3.0。

第三，盈亏平衡点。LTV/CAC比值是衡量公司业绩的一个重要指标，但要注意，客户所带来的现金流会随时间推移而逐步到位，但客户获取成本却提前就支付出去了。这就意味着，拥有良好的LTV/CAC比值的初创公司在大力拓展客户群的同时，其现金储备也会快速减少。公司会因而违反创业者的基本原则：不要花光现金！

为防患于未然，创业者需要启动可靠的现金流预估机制，同时须掌握情况，知道何时该创收，何时该花钱。也就是说，初创公司应该在现金流盈亏问题上找到平衡点。当公司的销售额能够带来足够多的毛利润，足以填补其税收开支、营销花费、固定成本，以及新增投资（比如新设备，以及为下一轮竞争而储备的库存）时，意味着公司找到了盈亏平衡点。

通过对早期初创公司创始人的调研，我发现掌握上述盈利模式有助于提升公司的成功概率（更多细节见附录）。把成功的初创公司与经营不善的公司放在一起比较，你会发现后者的创始人或CEO在评估单位经济效益、LTV/CAC比值、半年内现金流预测等问题上表现得极不自信。

与资源相关的要素

前文介绍过“菱形-方形”框架，其中，菱形四角的四种要素共同决定着商机：初创公司要提供什么产品，为谁提供；初创公司的技术与运营方案；初创公司的营销手段；初创公司如何盈利。要想抓住商机，初创公司就得恰到好处地掌握适量的资源。

“菱形-方形”框架中方形的四角代表着四种资源提供者，他们对于大多数初创公司的成功起到决定性作用。他们是：初创公司的创始人、团队成员、投资人，以及能够在关键技术、运营能力以及经销渠道等方面提供协助的合作伙伴。

方形中的这四角互为补充，任何一种充裕资源都可以在其他某种资源短缺时发挥补位作用。例如，假若创始人缺乏行业经验，但是团队拥有资深业内人士或者投资人具备相关经验，那么整体资源仍能维持平衡。

创始人

正如我在上一章中提到的，创始人对于初创公司的最终走势会起到决定性影响。同理，联合创始人之间的矛盾会让初创公司分崩离析。有些联合创始人最初一起想出了创业的点子，从一开始就并肩战斗。还有很多初创公司是靠某个人单枪匹马创办起来的，他是唯一一个拍板的人，最初的创业理念是他一个人的思想结晶，公司其他人员都是后期被招募而来的。

无论这支创业队伍是一开始就集结好的，还是日积月累壮大起来的，创始人和投资人迟早都会思考这样一个问题：该不该另请新合伙人，放弃现有合伙人？在考虑过程中，三个维度的问题格外值得关注：行业经验，职能经验，气质类型。

一是行业经验。先前的行业经验在某些领域中发挥尤为重要的作用。比如Jibo的联合创始人就很清楚，研发机器人并将其推向市场会带来一系列难以解决的问题，为此，他们特意聘请了资深技术高管史蒂夫·钱伯斯。当然，前期行业经验也并不总能起到决定性影响。在下一章里，我会对行业经验知识在哪些领域中更为重要做进一步介绍。

二是职能经验。创业团队的构成还应该体现商业智慧与专业技能的完美结合。简言之，这样的团队就应是“技术大咖+活跃分子”：既有技术高超的工程师（技术大咖），又有经商禀赋突出，尤其是善于推销产品的人才（活跃分子）。当然，创业团队也可通过聘用资深经理人来弥补某一方面的缺失。

需要警惕的是，团队成员在所接受过的训练和所具备的职能经验上表现出同质化倾向。发端于商学院的初创公司往往属于这一类。

三是气质类型。创业者要挑战自我，去做第一个吃螃蟹的人，这中间所需的信心绝非一星半点。有充分的证据表明，与普通人相比，创业者总体而言都表现得过分自信，对于自己预估未来的能力做出了过高的判断。可喜的是，高度自信的创业者身上的众多特质提升了创业成功的可能性。例如自信的人具有更好的韧性，这对于登上创业过山车的人来说至关重要。此外，自信的人还具有更强的说服力，在面对潜在的团队成员和投资人时，他们能畅谈发展蓝图，成功地获取对方的认可。

但是，正如我们时常看到的，过分自信会导致创业者在风险面前不堪一击，尤其是当他因热情高涨而忽略了残酷现实的时候。相反，当创业者处在另一个极端，也就是极度不自信时，初创公司也会面临风雨飘摇、员工离心离德、投资人不愿注资的境地。所以说，创始人的自信心水平应该保持得恰到好处，在刚愎自用和畏缩不前二者之间寻找到平衡点。倒向任何一个极端都会造成致命的后果。

畏缩不前的创业者可能缺乏自信心，对自己的创业理念不抱热情，也可能低估了创业者所须付出的努力以及应承受的压力。比起过分自信的创业者，他们认输的速度要快得多。求职者和投资人能够从这样的创业者身上感受到性格不果断、愿景不明朗等特质。初创公司的发展战略会随着畏缩不前的创业者“随波逐流”的个性而变换，因为来自周围的建议会让他不停地改变发展思路。

与之相对，刚愎自用的创始人往往对某个商机或他们自身的竞争力抱有过高的信心。这样的人很容易在资金不足、对竞争态势估计过低、对个人能力估计过高的情况下创办企业。如果成功地挺过了初创期，那这些创始人会认为自己最初的计划是周全无虞的，从而拒绝放弃一个从客观来讲并不完美的商机。此外，刚愎自用的创始人很难与他人共事。他们防御心极强，喜欢妄加评判（在他们眼中同事只分两类，要么是英雄，要么是白痴），不愿授权予人，不容易听取别人的意见，或者坚持“我行我素”。这些性格特质对于初创公司来讲是不利的，因为有才华的人不会愿意加盟这样的企业，也不会愿意在这样的企业长期工作下去。

鉴于上述风险，创业者应在团队成员的选择上，避开性格过于自信或者过于不自信的人。同样，创业者还应思考一个重要问题：联合创始人之间是否性格互补？假如两个人的性格都是刚愎自用，那他们可能会频繁发生冲突。性格一强一弱的两人组合在一起，其结果有可能是和谐共生（见表2.6）。

那么怎样才能看出一个创始人是否过分自信？其实不难。通常情况下，我们可以看看他是否不够谦虚，是否不愿倾听，在受到挑战时，是否表现出了很强的防御意识和不肯通融的态度。你可以从他曾经的同事那里去了解情况，但这样做也未必可靠：他过去可能确实言行不妥，但吃一堑长一智，如今的他也许已经变了一个人。在本书第三部分，大家将看到一些曾经遭遇挫败的创业者的故事。他们极具自我反思的能力，在跌倒重来后，他们完全换了一种管理风格。

团队成员

若“菱形-方形”框架中的其他要素能均衡发展，那么创业团队即便实力欠佳，也尚不至于让初创公司走向衰亡。相反，如果其他要素不能保持均衡，那团队实力欠佳就变成了压倒骆驼的最后一根稻草。

在早期组建团队时，初创公司经常面临这样一个选择困境：选人之道，重在态度，还是重在能力？这是一个需要巧妙把握的问题。若公司主要是根据态度来选拔人才，那团队成员将是一些工作积极、勤勉肯干、诸事精通的多面手，他们能依情况所需而在不同任务间自如地切换角色。以文化契合度为主要指标招聘人才也会带来类似的结果，认同企业使命、在团队中能产生强烈归属感的人会乐意加盟。然而，工作不是单靠努力就能完成的。要解决营销、工程以及其他一些职能领域的难题，能力过硬的专业人才必不可少。

以能力为主要指标选拔人才有助于公司在成立初期创造辉煌。只可惜，对于一个籍籍无名、资金紧缺、生存前景不明的公司而言，吸引优秀的专业人才并不是件容易的事。而且，创始人如果不曾在某个职能领域工作，那他会因缺乏人脉关系而无从招募到合适的人才。就算真能吸引某些专业人才前来，创业者也会面临难分良莠的困境。

组建一支由专业技术人才构成的团队不无弊端。他们可能会不假思索地采纳曾经在上一任老板那里行之有效的方法，而这种方法对于刚刚立足的初创公司却并不适用。此外，当别人恳请他们在其专业领域之外的事情上伸出援手时，专业人才往往拿一句“不关我事”搪塞了事。同样，假如他们习惯了大型公司中按部就班、各司其职的工作流程，那么初创公司中的相反情形会让他们无所适从。最后一点，如果初创公司调整战略，放弃了原有的创业商机，那某些人的专业知识可能就不再有用武之地，创始人将不得不面临一个有伤士气的棘手难题：请才华出众的人另谋高就（见表2.7）。

投资人

在公司成立初期，创始人必须在何时融资、融资多少、向谁融资等问题上做出决断。此类决策关乎初创公司成败。如果创始人缺乏前期业绩记录，那么他在这些问题上就没有多少主动权。他须东奔西走筹集资金，被迫走捷径，牺牲“投资人适当性匹配”，以维持公司的运转。

第一，何时融资？在决定何时寻求额外的资金支持时，创业者须做到统筹兼顾。他必须预估公司的现金还能支撑多久。对初创公司而言，现金耗尽之际就是它们的“冒烟时刻”——油箱燃油已尽，唯独剩下浓烟笼罩。在确定“冒烟时刻”的基础之上，创业者需要对下一个问题做出预估：多久才能筹到钱？融资速度取决于两个因素。首先，若初创公司通过年收益增长率、客户投入度、重要阶段的业绩成果（比如产品出炉，验收测试正式启动）等展现出强劲的发展势头，那么投资人会更快做出投资决策，因为以上因素都能极大地提高公司的估值。其次，创业者必须预估投资人的情绪变化。投资人喜欢扎堆，因此风险资本的繁盛期和衰败期会交替出现。在某个板块抢手时，风险投资人会蜂拥而至。但是他们的情绪说变就变，一旦情绪变坏，风险投资人甚至会将健康发展的初创公司拒于门外。

如果创始人在尚未取得重要阶段性成果之前过早融资，那投资人会执意压低股价，原因在于投资人须为一个前途未卜的初创公司承受更高风险。较低的估值会进一步稀释创始人的股本。至于为什么，我们可从以下例子中窥见一斑。假设创始人在首次进行外部融资时以200万美元种子轮为目标，如果投资人向初创公司给出了800万美元的交易后估值（交易前估值与新股本的总和，二者分别是600万美元和200万美元），那么在融资成功后，投资人将掌握25%的股权（投资总额200万美元除以交易后估值800万美元之后的得数），而创始人将掌握75%的股权。相较而言，如果初创公司的种子轮目标是200万美元，但交易后估值仅有400万美元，那么在融资成功后，创始人只能享受到50%的股权。

另一种情况是，假如初创公司迟迟不发起融资，那它们将面临融资耗时更长的风险，原因也许是它们的行业板块已经不受投资人的青睐，进入了盛衰交替周期中的衰败期。假如初创公司在筹资困难期出现了资金短缺，那它们所能筹集到的任何一笔新资金都有可能附加在不利的条款之上，进而再一次导致新股的股价和估值偏低，管理层和前期投资人的资产被大幅度稀释（见表2.8）。

第二，融资多少？在考虑融资数额时，我们所做的利弊权衡离不开融资时机。我在哈佛商学院的同事比尔·萨尔曼曾表示，创始人在做此类决策时，往往发现自己被贪念和恐惧这两种力量所裹挟。所谓贪念，是指创始人（以及任何一个当前投资人）希望能在以下两种情况下减少其股本稀释：一是延迟融资，直至出现更多重大进展；二是筹集少量资金，以满足下一个重要目标所需的最低开支。所谓恐惧，是指假如融资延迟或者融资数额过少，那他们将缺少能帮自己渡过难关的资金保障，他们可能要重新确立创业目标，或者是被竞争对手打得措手不及。没有资金保障，初创公司只得被迫进行所谓的“过桥”融资——很容易成为“割肉式”融资，即下调股价。“割肉式”融资会加速初创公司的失败，因为这样做无异于宣告大海上航行的船只即将沉没，这个时候要想吸引新员工加盟会难上加难。同样地，现有员工的期权如果变为“水下期权”（虚值期权），那他们多半也会选择离职。

鉴于以上利弊，部分创业者赞同这样一个信条：“无论何时，尽可能多地去融资。”诚然，在面对强手如云的市场时，充足的资金的确会让初创公司拥有一定的竞争优势。但是，假如听任管理层肆意挥霍，那么过分充裕的资金也会毁掉一个初创公司。马克·安德森就曾指出，筹集到过多资金的初创公司会变得“沾沾自喜、好吃懒做、傲慢自大”。由此产生的经营失序可能包括以下几类：超额配备人员，随之而来的，是管理层人员冗杂导致的决策迟缓；计划得不到及时执行，员工会认为“着什么急？我们有的是钱”。

同样的道理，如果投资人乐意出高价来入股初创公司，那么股权被稀释的可能性会有所降低，但这也会造成事与愿违的结果。因为股价已经高到没有上升空间的地步，初创公司将很难在下一轮融资中取得更好的战绩，最终的结果是后续融资导致股价下调，继而引发上文提到的那些不良后果（见表2.9）。

第三，向谁融资？对于刚刚起步的初创公司而言，投资人能够创造的价值是巨大的。在事关战略发展、选人用人等问题时，投资人可以给出中肯的建议；在如何管理公司、把握领导艺术等问题上，投资人可以手把手去教；在开展新一轮融资时，投资人还可以积极地出谋划策。就像ABC（美国广播公司）的电视节目《创智赢家》（Shark Tank，一档知名的发明创造真人秀系列节目）中获胜的参赛选手所感受到的，从精英投资人那里筹集到资金，意味着公司的发展前景一片光明。即便投资人没有以初创公司的名义采取任何直接行动，公司从人员招募和资金筹措中获得的益处也会日渐显现。

相反，不理想的“投资人适当性匹配”会对初创公司产生破坏性影响。途径有两个。一是“风险-收益”不平衡。风投资本的商业运作模式建立在这样一个理念之上：从投资组合的一小部分公司中赚取巨额回报。在成功的风投公司中，一小部分大赢家式的投资所带来的利润足以抵消大部分以亏损告终或者勉强达到收支平衡的投资所造成的损失。本着这一商业模式，大多数风险投资人会推动投资组合公司采取风险策略，一旦成功则回报巨大。许多创始人也有相同的理念，愿意用高风险来换取高收益。另一些创始人，如果不受投资人影响，则倾向于采取安全策略，但所获收益平平。在后续章节中，我们会看到在Quincy和巴鲁这两家刚起步的初创公司中以上情形是如何展开的。一些已成规模的公司也有过“我们被风险投资人逼迫得太紧”的抱怨，相关内容在本书第二部分将有所呈现。二是投资人是否有足够的能力和意愿为蹒跚起步的初创公司提供额外资金。在这一问题上，投资人之间可谓千差万别。假如初创公司是因为未能实现产品上市的目标，或是因为需要更多时间完成转型而筹集资金，那它们会发现从现有投资人那里更容易筹到资金。虽然也会担心“赔了夫人又折兵”，但现有投资人比起新投资者更为熟悉公司的成员、产品、市场，更了解公司当前面临何种挑战，更清楚成功会带来何种好处。此外，他们还可能出于情感因素而“双倍下注”，以展现他们对最初的投资决策义无反顾。与之相对，新投资人会对一家没有达成产品上市目标的公司心存提防。鉴于此，起步阶段的创始人——尤其是那些“容易出状况”的人——应该寻找有过提供过桥资金记录的且目前有充分可支配资金的投资人。

大多数风投公司每隔几年就会筹集新的资金。为了避免利益冲突，它们很少会从新基金中为现有的投资组合公司提供后续投资。如果它们这样做了，那就意味着它们以牺牲一只基金的代价提高了另一只基金的利润，从而为后续融资确立了估值。因此，创业者应该清楚地掌握投资人的资金现状，确认它们当前的基金中是否有充足的资本可供进行后续投资。

合作伙伴

与选择团队成员一样，在选择合作伙伴时，如果初创公司不慎做出了错误的决定，那么这些决定虽然不太可能成为公司失败的首要诱因，但它们也会引起不止一桩让管理层感到棘手的麻烦事，从而大大增加公司失败的可能性。到一定时候，公司就像航行在海上的一艘破船，而管理层就像船员，他们会来不及排掉渗进船内的水，只能眼睁睁看着船沉入大海。

与上述比喻相类似，马克·安德森将那些立志与大型公司成为合作伙伴的初创公司比喻为《白鲸》中的亚哈，而将大型公司比喻为白鲸。假如你没有读过这本书，那我可以稍稍剧透一下：亚哈的结局是悲惨的。为了捕获白鲸，亚哈穷尽几十年心力，最后，他终于用鱼叉困住了白鲸，可白鲸也将他拖入海中，亚哈最终溺水而亡。安德森解释道：“与大型公司合作的弊端是，它们会使你失去在海上航行时必备的平衡，可能以这样或那样的方式打击你，然后消灭你；更有可能通过与你建立不平等的合作关系来掣肘，或是害你浪费大量时间在无聊的会议上让你分心。”

在前文讨论资源外包时曾提到，建立合作关系可以使初创公司在没有固定预先投资的情况下快速获取资源。然而，正如安德森所担心的，对于一个生存概率渺茫且名不见经传的初创公司而言，要与一家发展成熟的公司建立合作关系难之又难。即便有这样的合作伙伴，初创公司也需要费尽心思吸引它们的兴趣，并且在如何平衡对方利益与公司利益的过程中会遭遇诸多困境。

多宝箱创始人兼CEO德鲁·休斯顿曾这样描述自己在创业早期为寻找分销合作伙伴时的沮丧经历：“有时候，大型公司似乎很乐意与初创公司对话。它们会派来很多中层管理者——没有一个能说了算——来体验并了解你的技术。它们会让你一连几个月一事无成。最后，我们差一点就和一家做杀毒软件供应的公司谈成了。在最后的关键时刻，它们派来了一个资深副总裁，此人宣布它们将买断我们的品牌，这跟我们之前讨论的内容南辕北辙。”

合作关系会因为若干原因而瓦解——合作双方的实力越是悬殊，交易谈不拢的概率就越大，即便谈成了，最终的发展也会背离正轨。有些时候，人们可能需要花很长时间才能找到这样一个伙伴。正如休斯顿所言，某些大型公司就是通过“体验”来了解初创公司的技术与理念——并且有可能窃取这些理念。另一些大型公司或许真对你的产品感兴趣，但建立合作关系绝非它们的当务之急。此外，大型公司的交易专员为了取得讨价还价的优势，往往会故意拖延谈判。他们很清楚，初创公司这个时候已经捉襟见肘，极有可能出于绝望而妥协让步。

就算交易达成，合作伙伴也依然有可能食言。大型公司的政治生态晦暗不明，这段合作关系一旦危及某些人的利益，那他们会竭力搞破坏。另外，如果大型公司中合作关系的拥护者离职，那初创公司就会失去内部的支持。无论合作关系以哪一种形式恶化，初创公司与合作对象之间都存在着千丝万缕的联系。假如问题持续恶化，那么公司失败的可能性必定会增大。例如在匆忙寻找替代方案的时候，初创公司会消耗大笔资金，同时忽略了质量保障和客户服务（见表2.10）。

***

白手起家是一件需要极大勇气的事，创业者不仅要有远见和信心，而且还得做出数不清的艰难抉择。如前文所说，创业者在起步阶段面临的很多抉择都会直接影响到初创公司日后的成败。“菱形-方形”框架有助于创业者做出合理选择，同时，也能帮创业者诊断问题，看看究竟是哪个环节出了错。在接下来的三章中，我们会用这一框架来分析起步阶段失败的初创公司案例。首先，让我们一探究竟，看看当创始人发现了不错的创业商机，但无法调集到必要资源将商机转换为成果时，会发生什么。