第1章 知识

知识是财富的源泉，当被应用于已知任务时，它会变成生产力，当被应用于新任务时，它会变成创新。

——彼得·F. 德鲁克（Peter F. Drucker），《彼得·F. 德鲁克论实际领导力》（Peter F. Drucker on Practical Leadership）

2011年年末，NASA首席工程师迈克·瑞斯科维奇（Mike Ryschkewitsch）邀请爱德华参加会议。进门时，爱德华注意到NASA工程部门的高层领导正围坐在桌前，桌上的大活页夹里塞满了经国会授权的监督小组提供的安全建议。监督小组的一个建议谈及，需要在整个NASA统一进行知识管理。会议接下来集中讨论了NASA应该如何回应这一建议。在会议即将结束时，爱德华说：“我非常乐于以任何可能的方式提供咨询和帮助，只要不任命我担任NASA首席知识官就行。”监督小组已明确主张设立这一新职位。

爱德华不是在开玩笑，他更喜欢NASA项目学院创办负责人这个岗位。[1]他知道NASA十个下属中心的各个知识社群既有才华横溢的成员，又矛盾重重，他绝不想卷入地盘争夺战，更不想做里面的大反派。他还有一个顾虑：当时尚不知道NASA的领导层是否会支持正式的统一知识计划。他已经在NASA工作了25年，对政治有足够的了解，明白启动“关键”计划往往只是为了应对短期紧急事项，一两年后计划就会被扼杀，推进新举措的运气从来都不会太好。

大约两周后的一天，迈克从爱德华的办公室门口探头进来，问他能否单独聊一下，而爱德华也在等着定音锤砸下。

“我们需要你来当NASA首席知识官。”迈克说。

爱德华深吸了一口气，并表示他愿意满足NASA的任何需求。但是他跟迈克说，想跟NASA副局长克里斯·斯科莱斯（Chris Scolese）见一面，从而了解这位领导是如何看待首席知识官这一职位的重要性的。

当天下午，爱德华接到NASA某下属中心一位同僚的电话：“我们听到传言，总部在考虑设立首席知识官。”

“你觉得这个主意怎么样？”爱德华问。

“很蠢。总部根本不了解知识管理，这会毁掉我们已有的进步。”

“哦，那只能等着看接下来会怎么样了。”

“还有传言说，新的首席知识官是你。”

“你对这件事怎么看？”

“很可惜啊。”

“可惜什么？”

“我们真的很喜欢你，但是你的职业生涯不得不到此结束了，真的很可惜。”

第二天，爱德华在克里斯对面落座。克里斯是爱德华的前上司，现在是NASA的顶级领导人之一。爱德华开诚布公地分享了他的担忧，解释说他会把侧重点放在“人”上。他说：“知识管理社群中的很多人从技术、流程和工具三个维度来看待知识管理，这很重要，但不会是我的基点。”

“这方面我们很擅长，我们需要的是成功。工程和项目社群的成员都爱戴你，如果新项目冠上你的名字，那么这表示NASA非常重视这件事。”克里斯回答道。

这正是爱德华想要听到的。NASA高层领导坚定地支持这个计划，他们理解爱德华过去25年积攒的社会资本的重要性。爱德华把在NASA的很大一部分职业生涯奉献给了建立学习和知识网络，现在这些努力为他赢得了必要的可信度，从而使首席知识官这一角色能让知识社群的同事放弃抵制、共同合作。虽然他们对这个主意心存疑虑，但是长期合作关系所培养起来的善意将会是一大优势。爱德华的上司还看出，爱德华建设项目学院的方式，已经为NASA的统一知识计划奠定了基础。

在过去的十多年里，爱德华经常召集各个学科的NASA从业人员分享经验教训，因此他对知识有着广泛的理解。他已经领悟了知识的社会性和语境相关性，他从一开始就清楚地看到，NASA面临的挑战与其说是“什么”，不如说是“谁”。