1. 顾问型团队——领导扮演顾问角色

顾问型团队与前述参与型领导方式看似相同，却有本质区别。在参与型领导方式下，领导是中心，一切都由领导下命令、做监督，员工毫无自主性。而在顾问型团队中，公司领导站在中间，干部和员工们围绕在领导周围（见图1–2），干部和员工有什么问题，可以在思考之后，带着问题及自己认为的答案去请教领导。在这里，领导充当顾问的角色，负责对员工进行工作指导。虽然领导起主导作用，但员工不是完全被动的，他们理解领导的决策，会在自觉拥护的基础上去执行。

图1-2　顾问型团队

1993年，郭士纳接手国际商业机器公司（IBM）时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达几百亿美元，面临被拆分的危险。郭士纳入职后一心埋头搞调研，然后，他把公司200家最大客户的信息官请来开会，只提了一个问题：IBM对在哪里，错在哪里？做完这项工作以后，他果断地卖掉了IBM在曼哈顿岛上的豪华大楼及价值2500万美元的藏画，把亏损的业务部门一概砍去。

根据客户从“等米下锅”到“端饭回家”要求的变化，郭士纳指导下属对工作进行了新的调整。他果断地改组公司结构，集中资金加强科研与发展，把“为用户做饭”作为公司的经营方针。由此，IBM全体员工在郭士纳的带领下把个人电脑发展成了公司的拳头产品之一，网络产品也是层出不穷，让公司彻底打了一场翻身仗。郭士纳让IBM这个团队成功地从生产硬件转为提供服务，后又提出“e-Business On Demand（电子商务，随需应变）”的理念，勾勒出电子商务发展的蓝图。